חירות ניהולית דרך שחרור

חג החירות. שחרור.

עבור רבים מאיתנו – השחרור האמיתי נוגע פחות ביציאה מהגבלות פיזיות, ויותר ביציאה מהגבלות פנימיות: מחשבות תוקעות, פחדים, הרגלים ישנים.

כל כך קשה לנו לשחרר!

התנועה הזו, של שחרור הרבה פחות מתורגלת אצלנו מתנועה ההפוכה של אחיזה. אנו אוחזים המון. 

לכבוד החג, החלטתי לכתוב השבוע על היאחזות לעומת שחרור - של אנשים, תהליכים והרגלים, ולתת 7 שאלות טובות שיכולות לעזור לזהות מה הדבר הבא שיגדיל את החירות הניהולית שלנו, ושכדאי לשחרר.

התחלנו.

מדברים דינמי, עושים קבוע

הרבה יותר קל לנו לאחוז מאשר לשחרר – גם פיזית, גם מנטלית.

אנחנו חיים בעולם שמשתנה כל הזמן, ואף אחד לא אוהב להיתפס כתקוע.

אני פוגשת מנהלים בכירים ויזמים שמספרים לי בגאווה:  “אנחנו חברה דינמית”, “משתנים כל הזמן”, “אנחנו בונים תוך כדי תנועה”.

זה חלק מהשפה, חלק מהזהות, חלק מהמיתוג – ובעיקר, חלק מהאגו הניהולי.

אבל במבחן המציאות – יש הרבה דברים שהם מתקשים לשחרר.

את האדם שכבר לא מתאים לתפקיד, אבל "היה איתנו מההתחלה".

את התרבות הארגונית הפיראטית של צוות קטן וכל ישיבה פתוחה לכולם – גם כשהחברה כבר מונה מאה.

את ההרגל לדעת בדיוק מה קורה בכל מחלקה – גם כשכבר בלתי אפשרי לעקוב.ואת מדיניות הדלת הפתוחה, שברמת הרעיון נשמעת נפלא, אבל בפועל הופכת את היום לבלתי אפשרי.

גם כשאנחנו מבינים שהמציאות השתנתה – האחיזה מרגישה טבעית יותר מהשחרור.

יש כל כך הרבה דברים שמשתנים במחזור החיים של חברה, ובמחזור החיים של מנהלים.

לא כל מה שהביא אותנו למקום הנוכחי - יוביל אותנו לנקודה הבאה. 

איפה בדרך כלל אנחנו נאחזים וקשה לנו לשחרר?

בדרך כלל זה מופיע בשלושה תחומים: אנשים, תהליכים והרגלים.

אנשים -

אנשים שכבר לא מתאימים לנו, ולא מיטיבים איתנו. דברים משתנים – מצבים משתנים, אנשים משתנים, הדרישות משתנות – ולא תמיד מי שהתאים לנו בעבר מתאים גם להווה, או לתוכניות שלנו לעתיד.

אבל הפחד מהלא נודע, מהבדידות, מהמחיר של תקופת הביניים, יחד עם רגשות אשמה ונוסטלגיה וכבוד למה שהיה – כל אלה משאירים אותנו לעיתים בתוך קשר שכבר מזמן אינו נכון עבורנו.

זה נכון בחיים – וזה נכון גם בניהול.

שגיא, מנכ"ל של סטארטאפ קטן, צירף לצוות ה-go to market שלו את דור – חבר ותיק מהעבר – כדי שיעזור בשלבים הראשונים של המכירה.בהתחלה זה היה נראה כמו חיבור מוצלח: הם עבדו טוב יחד, קראו אחד את השני, והצליחו להביא עסקאות ראשונות שאפשרו לשגיא לצאת לגיוס כספים מוצלח, שסימן את תחילתה של צמיחה אמיתית.

אבל אז התחילו החיכוכים. משהו שם כבר לא ניגן. דור עדיין היה מלא מוטיבציה, אבל התקשה לסגור עסקאות משמעותיות – וניסה לפצות על כך בכך שהביא עוד ועוד לקוחות קטנים, שהעמיסו על צוות הפיתוח וצות שירות הלקוחות הקטן ממילא.

שגיא נקלע לדילמה.

הוא שוב ושוב ניסה לשכנע את שאר הפאונדרים, את חברי הבורד הקרובים אליו, ובעיקר כנראה את עצמו - שדור מוכשר, חכם ורעב – ושעם הזמן הוא ילמד ויתאים את עצמו.

אבל החודשים חלפו, והמצב לא השתפר.

שגיא הרגיש שהוא נקרע בין הרצון להישאר נאמן לדור – שהיה שם איתו כשהיה הכי קשה, בשוחות, באש ובמים – לבין ההבנה ההולכת ומתגבשת שזה פשוט לא עובד. המחשבה על להיפרד ממנו ממש גרמה לו להרגיש כמו בוגד.

גם הפחד מלהביא מישהו אחר ולפגוע עוד יותר במצב לא עזר – הוא חשש לגייס לא נכון, לבזבז זמן וכסף יקרים. כולם סביבו אמרו לו שאנשי סיילס זה עניין של ניסוי וטעייה – מחליפים כמה עד שמוצאים את המתאים באמת.

אבל שגיא הרגיש שאין לו זמן לטעויות נוספות. אז הוא פשוט קיווה שהדברים יסתדרו מעצמם.

תהליכים -

יש תהליכים ומערכות שיצרנו בשלב מסוים של חיי החברה – והם פשוט כבר לא מתאימים.

החברה משתנה, גדלה, האנשים מתחלפים – אבל מערכת ההפעלה, זו שרצה ברקע, נשארת לעיתים מאחור מבלי שאנחנו טורחים לבדוק אם צריך לעדכן גרסא.

ההרגל, התחושה ש״זה עובד, אז למה לגעת?״, החשש מתגובת הסביבה והפחד משינוי – כל אלה גורמים לנו להיאחז בתהליכים שפעם היו נכונים, והיום אולי כבר מעכבים.

נועם, מנהל מצוין בחברה בצמיחה, היה גאה מאוד בתהליך ה-1:1 שפיתח עם כל אנשי המחלקה המורחבת שלו – אחת לחודש, עם כל אחת ואחד.

זה לא היה רק כלי ניהולי עבורו – זו הייתה ממש זהות: להיות נגיש, מחובר לשטח, להרגיש את הדופק ולקבל החלטות טובות מתוך ההבנה העמוקה של האנשים.

אבל אז המחלקה גדלה מ-20 ל-40. נועם המשיך להחזיק באותו תהליך, למרות שזה כבר לא התאים. הוא מצא את עצמו עובד שעות נוספות רק כדי להשלים פערים לנושאים מקצועיים שלא הספיק. מטבע הדברים, גם קרה לא פעם שהוא דילג על פגישות, ואז הצטבר אצלו תסכול פנימי ותחושת אשמה – שהוא לא מצליח לעמוד באידיאל שהוא עצמו קבע.

מעבר לעייפות, התחיל להופיע גם פחד: האם הוא ייאבד שליטה במחלקה? איך הוא יצליח לנהל כשהוא לא מכיר ויודע מכל אחד?

אם הוא יפסיק את הפגישות, בטח העובדים הוותיקים יתאכזבו, וזה יעורר רעש ודרמה שהוא ממש לא רצה לנהל. האם המחלקה תאבד את מה שייחד אותה? הרי בפגישות ההיכרות עם עובדים חדשים הוא בעצמו הדגיש כמה זה חלק מה-DNA הניהולי של הארגון.

נועם ניסה שוב ושוב "לסדר את הלו"ז" כדי שזה יעבוד. היה שלב שהוא ממש האמין שהוא פשוט צריך למצוא את הדרך לסדר את הלו״ז ככה שהדבר הזה יצליח לעבוד.

אבל מה שהוא באמת היה צריך זה לא לנהל את הזמן אחרת – אלא לשחרר תהליך שכבר לא מתאים, ולבנות גרסה חדשה, מותאמת למה שהמציאות דורשת עכשיו.

הרגלים - 

הרגלים בדרך כלל מתפתחים כמענה לצורך – משהו שעזר לנו להרגיש בטוחים, להצליח, או מהצד השני לשרוד ומתפתח כמנגנון הגנה.

לפעמים, עם הזמן, מה שהתחיל ככלי – הופך לחלק מהאופן שבו אנחנו פועלים, גם כשכבר לא צריך.

כשיש לנו הרגל, אנחנו לעיתים נדירות עוצרים לשאול אם ההרגל הזה עדיין משרת אותנו – או שהוא רק שומר עלינו באותו המקום.

כי לא כל מה שעבד בעבר, מתאים גם לגרסה שלנו היום.

זה נכון בהתנהלות היומיומית – וזה נכון מאוד גם בניהול.

נועה הייתה מהמנהלות שכולם סומכים עליה. היא יודעת להחזיק משברים, לקבל החלטות תחת לחץ, לחשוב מהר ולעשות סדר.

בתחילת הדרך שלה, זה היה נכס. אנשים באו אליה עם בעיות – והיא פתרה. מהר, בבהירות, בלי להתלונן.הפיקסרית של כולם.

היא הרגישה על זה גאווה: שהיא יודעת “לסגור פינות”, שהיא כתובת אמיתית לצוות שלה, שהיא “מובילה, לא רק מנהלת”.

אבל עם הזמן, כשהצוות גדל והחברה התרחבה, משהו בהרגל הזה התחיל לחרוק. היא מצאה את עצמה מטפלת בכל – מהקטן עד הגדול: תקלות טכניות, בעיות בין-אישיות, עיכובים בפרויקט – הכללל הגיע אליה, והכל נפתר על ידה.

הצוות מצידו – התרגל. למה לחשוב לבד, או לקחת אחריות, אם נועה כבר תפתור?

והיא? היא הרגישה שהיא קורסת. עמוסה, מתוסכלת, ובעיקר לבד.

כשהיא הרימה ראש, היא שמה לב שהיא כבר לא עוסקת בדברים שהיא באמת אמורה להוביל – אלא רק בכיבוי שריפות.

ההרגל להיות זו שמבינה הכי מהר, שפותרת הכי טוב, שמוכיחה את עצמה דרך פתרון בעיות, גזל לא רק ממנה מחיר כבד. הוא גם תקע את הצוות שלה ולא איפשר להם להתפתח ולהתקדם.

הם מצאו את עצמם כעוסים מצד אחד שהיא צוואר בקבוק, והם צריכים להמתין לה לפיתרון בעיות, ומצד שני ראשי הצוותים התמרמרו שאין להם באמת מספיק אוטונומיה ויכולת לקבל החלטות, ושהם רק חיילים פשוטים עם טייטל בלי יכולת אמיתית לזוז.

לוותר על ההרגל הזה – הרגיש לה כמו לוותר על חלק ממנה שממש הפך להיות בשבילה מאפיין של הזהות שלה, אבל הדרך האמיתית להוביל – היא לא לפתור לכולם את הבעיות, אלא לעזור להם ללמוד לפתור אותן בעצמם.

למה קשה לנו לשחרר?

אחת הסיבות שקשה לנו יותר ללמוד לשחרר מאשר להחזיק, היא כי אחיזה מעניקה תחושת שליטה, ביטחון, ולעיתים גם זהות. כשאנחנו אוחזים במשהו – אדם, רעיון, הרגל או אפילו כאב – יש בזה מידה של היכרות ונחמה. גם אם זה כבר לא משרת אותנו, גם אם זה מכאיב, זה לפחות מוכר.

לעומת זאת, שחרור מכניס אותנו לתוך אזור שאינו מוגדר. הוא דורש מאיתנו אמון, וויתור על ודאות, ולעיתים גם התמודדות עם אבל. כי כשאנחנו משחררים – אנחנו נפרדים ממשהו שהיה חלק מאיתנו. ולפעמים, זה חלק שהגדיר אותנו, ולו לרגע.

מעבר לקושי האישי, יש כאן גם הקשר תרבותי: בחברות רבות, ובעולם העבודה שלנו בפרט, יש ערך מובהק לאחיזה: להחזיק בתפקיד, להחזיק בקשרים, להחזיק בקצב, בתפוקה, במעמד.

שחרור נתפס לעיתים ככישלון, כוויתור, כהפסקת מאמץ. אבל בפועל, פעמים רבות הוא דווקא מעשה של אומץ.

הוא דורש עיניים פקוחות, כנות עם עצמנו, והיכולת להודות – שזה כבר לא נכון, לא מתאים, או לא מקדם.

גם ברמה הפיזית, אנחנו אוחזים יותר ממה שאנחנו חושבים.

רוב הפעולות היומיומיות שלנו מערבות אחיזה – להחזיק כוס, טלפון, מזלג, הגה, דלת, עכבר מחשב.אפילו כשהידיים שלנו במנוחה – הן לא לגמרי פתוחות. חצי-קפוצות, דרוכות, כאילו מוכנות לתגובה.

והתבנית הזו מחלחלת גם פנימה – לרגש ולמחשבה.

אנחנו מתרגלים לאחוז. זה נהיה מצב ברירת המחדל שלנו. הגוף לומד את המתח, והמוח מפרש אותו כמצב "רגיל".

שחרור, לעומת זאת, הוא לרוב רק סוף של פעולה – לא פעולה בפני עצמה. 

אנחנו יודעים לשחרר רק אחרי שהתעייפנו, רק כשהכרחי.

מעטים מאיתנו לומדים לשחרר באופן יזום, מתוך בחירה מודעת.

בניהול, כמו בחיים, השאלה החשובה היא לא רק "מה עוד אני צריך לעשות?"

אלא גם – "מה הגיע הזמן לשחרר?"

בכל רגע נתון, אני יכולה להבטיח לכם שיש משהו שכנראה, כדאי היה שתשחררו. גם ממש עכשיו, ברגע זה. משהו שאתם אוחזים בו וכבר לא משרת אתכם. משהו שכדאי שתצאו ממנו לחופשי, ותגדילו בזכות זה את החירות הניהולית שלכם. 

יכול להיות שזה בעולם האנשים שלא צריכים להמשיך אתכם, יכול להיות שזה בעולם התהליכים שצריכים עדכון גרסא ויכול להיות שזה הרגל שאתם סוחבים אתכם. 

7 שאלות טובות לשאול את עצמכם בחג החירות, ובכלל

ואני ממליצה: לא רק בחג החירות. סיימו לקרוא את המאמר ולכו לשריין לכם ביומן חצי שעה בסוף כל רבעון. 

פגישה עם עצמכם – ובתיאור הפגישה? שימו את 7 השאלות שתכף תראו כאן.

למה דווקא בסוף רבעון?

כי זה בדיוק הזמן שבו אנחנו שמים את הפוקוס על אחיזה:

איפה צריך להתאמץ יותר?

על מה לעשות דאבל דאון?

איפה צריך "לתת בראש", ללחוץ חזק יותר, למקסם, להאיץ, לדחוף?

וזה חשוב, בטח.

אבל בתוך תרבות שמקדשת עוד עשייה, עוד מאמץ – כדאי לפנות גם זמן לשאול את השאלות מהצד השני.

דווקא אלה שפחות אינטואיטיביות - שלא שואלות "מה עוד?"

אלא דווקא – "מה אולי הגיע זמנו?"

מה כבר לא משרת אותי? איפה אני נאחז/ת רק מתוך הרגל, פחד, או אינרציה?

אז קחו רגע.

תנו לעצמכם את המתנה הזו, שיכולה לשחרר, לפנות מקום ולהגדיל את החירות הניהולית שלכם.

הוראות עבודה: תעברו, בצורה שקטה ומתודולוגית, על 7 השאלות הבאות (כל אחת מהן – כדאי לבחון דרך שלושת התחומים: אנשים, תהליכים, והרגלים) –

1. מה אתה סוחב על הגב שלך כבר תקופה ארוכה?

2. איזה קשר, תהליך או דפוס אתה מחזיק בו חזק – למרות שהוא גובה ממך מחיר?

3. באיזה דברים חשוב לך לשלוט ולמה חשוב לך לשלוט בהם?

4. אם היית מרשה לעצמך להשתחרר מדבר אחד – מה זה היה?

5. מה כבר לא נכון לך, אבל אתה עדיין ממשיך איתו "כי ככה צריך"?

6. איזו התנהגות או תדמית ניהולית אתה שומר עליה – למרות שהיא כבר לא משרתת אותך?

7. אם היה לך את הזמן והמשאבים לעשות ריסטרט קטן – מאיזה דבר היית מתחיל להיפרד דבר ראשון?

   
   

השאלות האלה, הן ההתחלה להעיז, להגדיל את החירות הניהולית שלכם, להאיץ את עצמכם קדימה, לא רק על ידי לקחת ולאחוז בעוד ועוד דברים, אלא דווקא לשחרר, את מה שהגיע זמנו.

חג חירות שמח.