בניית אמון: מאיפה מתחילים?

מעדיפים להאזין?

Assume Good Will

הנחת כוונה טובה היא אחת הפרקטיקות החזקות ביותר לבניית מערכות יחסים בריאות ומקדמות. זה נכון בחיים האישים שלנו, עם בני ובנות הזוג, עם הילדים, עם חברים וכמובן - גם בארגונים.

העיקרון הזה מתחיל בנקודת המוצא שאיתה אתם ניגשים לכל אינטראקציה. זוהי העדשה שדרכה אתם מפרשים את הצד השני. העיקרון עונה על שאלה פשוטה אך מהותית: האם אני מניח שמי שעומד מולי פועל מתוך כוונה טובה, או שמא אני מתכונן למאבק?

הבחירה בנקודת המוצא הזו משפיעה על כל שיחה, כל דיון וכל שיתוף פעולה. כשאנחנו מצליחים לבסס כוונה טובה במערכות היחסים שלנו, אנחנו פותחים דלת לדיאלוג אמיתי, להקשבה ולבניית אמון—היסודות של צוות חזק ובריא.

בכל ארגון, בכל צוות – נקודת המוצא היא זהה. המשאבים מוגבלים, השמיכה קצרה, וכל צד מושך לכיוון שלו כדי להשיג את היעדים של המחלקה שלו. זה טבעי, וזה נכון תמיד. אף פעם אין תקציב לכולם, אף פעם אין מספיק אנשים לכל הפרויקטים, ואף פעם אין החלטה שכולם מרוצים ממנה ב-100%. כל מחלקה רוצה לקדם את המטרות שלה, כל מנהל מחפש למקסם את ההשפעה שלו, וכל צוות נלחם על מה שהוא חושב שיביא את החברה להצלחה – רק שהפרספקטיבות שונות.

אז למה יש צוותים שבהם המאבק הזה הופך למלחמה פנימית, עם חיכוכים, תסכולים ותחושת חוסר הוגנות? ולמה יש צוותים שבהם זה פשוט חלק מהשיח, בלי שזה פוגע ביחסים או באנרגיה המשותפת? ההבדל הוא לא בכמות המשאבים, לא בגודל החברה, ולא באתגרים העסקיים – אלא בגישה המנטלית של הצוות.

יש אינספור תיאוריות, שיטות, ומודלים לבניית צוותים חזקים. כל ספר שני בניהול מדבר על זה, יש שפע של תוכן, סדנאות, ופילוסופיות שלמות שמנסות לפצח את השאלה – איך יוצרים צוות שעובד חזק, מדויק, ורץ יחד למרחקים ארוכים?

איך בכלל ניגשים למשימה הענקית הזו של בניית צוות חזק?

כדי שצוות יצליח, בסיס ההצלחה חייב להיות אמון. אמון הוא זה שמאפשר לצוותים להיות מהירים, גמישים, ויעילים. הוא מה שמאפשר לאנשים לדבר בכנות, להודות בטעויות, לשתף בדילמות, ולדעת שגם אם יש מחלוקות – הן לא אישיות, אלא ענייניות. כשיש אמון, אפשר לא להסכים ולצאת מזה מחוזקים. אפשר להעביר ביקורת בלי שזה יתפרש כהתקפה. אפשר להתייעץ בלי שזה ייתפס כחולשה.

יש אינספור שיטות לבנות ולחזק אמון בצוותים, וזה תהליך שלם וארוך, אבל היום אני רוצה לגשת לגרעין הפרקטי, זה שעונה על השאלה: מאיפה מתחילים? 

האמת היא, שזה לא משנה איך אתם מגדירים "צוות חזק", ולא משנה אם בעיניכם הדבר הכי קריטי הוא ביצועים, מחויבות, תקשורת או חדשנות – בסוף, כל צוות מוצלח נשען על גרעין אחד בסיסי. במאמר הזה אני רוצה לעצור רגע לפני כל הכלים, המודלים והפרקטיקות – ולדבר על הבסיס האמיתי של בניית צוות חזק. במיוחד כשמדובר בצוות הנהלה. מהו הדבר הראשון שצריך להניח על הקרקע, לפני שאפשר בכלל להתחיל לדבר על כל השאר?

כדי לבנות צוות חזק באמת, יש דבר אחד שצריך לקרות קודם לכל – לבסס הנחת עבודה משותפת: כל אחד מחברי הצוות, וגם הצוות כקבוצה, צריך לפעול מתוך Assume Good Will – או בעברית, להניח כוונה טובה.

להניח כוונה טובה או להימנע מלהניח כוונה רעה?

אולי חלקכם מכירים את האח של העיקרון הזה, שמנוסח דווקא מהכיוון השלילי—Assume No Malice. העיקרון הזה מתמקד בהנחה שאין כוונה רעה מצד האדם שמולכם, גם אם במבט ראשון ההתנהגות שלו נראית פוגענית, מזיקה או מטרידה. הרעיון פשוט: להימנע מהנחת רוע או מזימה מכוונת מראש. כלומר, גם אם אין בהכרח כוונה טובה—זה לא אומר שמישהו מנסה לפגוע בכם בכוונה תחילה.

שני העקרונות נראים דומים, והם אכן מבוססים על רעיון בסיסי משותף: לתת קרדיט לצד השני. אבל בפועל, יש ביניהם הבדל מהותי בגישה—הם מגיעים משני כיוונים שונים לגמרי.

Assume Good Will מתחיל כל אינטראקציה מתוך ההנחה שהצד השני פועל מתוך רצון טוב, מטרה משותפת וכוונה לקדם משהו חיובי. Assume No Malice, לעומת זאת, מתמקד בעיקר בהיעדר כוונה רעה—לא בטוח שהכוונה שלו טובה, אבל לפחות הוא לא מנסה לפגוע בכם ביודעין.

לכאורה, Assume No Malice נשמע כמו עיקרון "ריאלי או פרקטי" שקל יותר לאמץ, נכון? הרי לא תמיד אנחנו באמת יכולים להאמין שלאנשים יש כוונות טובות—אבל אפשר פשוט להניח שהם לא מנסים לפגוע. זה מרגיש נוח יותר, במיוחד בעולם הארגוני, שבו לפעמים קל יותר לשמור על סוג של ניטרליות רגשית ולהרחיק את עצמנו מפרשנויות אישיות מדי.

ובאמת, להימנע מהנחת כוונה רעה יכול להיות כלי יעיל במיוחד במצבים טעונים—רגעים של חוסר הבנה, מתחים או כשיש פערים בתקשורת שעלולים להידרדר בקלות לפרשנות שלילית אוטומטית.

אבל למרות שזה נשמע הגיוני, אני מאמינה שדווקא Assume Good Will הוא העיקרון שכדאי לעבוד עליו—ולזה יש שתי סיבות עיקריות:

1. הימנעות מהנחת כוונה רעה היא רק שלב ראשון.היא לא יוצרת אמון, היא רק מנטרלת מתחים. להניח שאין כוונה רעה זה מצוין כדי לא להחמיר מצבים, אבל זה לא בונה מערכת יחסים אמיתית—זה פשוט מונע פיצוץ. לעומת זאת, הנחת כוונה טובה יוצרת בסיס של אמון. היא מאפשרת לאנשים להרגיש בטוחים להביע דעות, להעלות רעיונות ולשחרר את הצורך להסתיר טעויות.

2. לבני אדם קל יותר לפעול מאשר להימנע.מחקרים מראים שפעולות אקטיביות אפקטיביות הרבה יותר מניסיון "לא לעשות" משהו. כשאנחנו רוצים לחולל שינוי—אצל אחרים או בתוכנו—קל לנו יותר לעשות משהו בפועל מאשר להתאפק מלעשות משהו שלילי.להניח כוונה טובה זו פעולה אקטיבית: להקשיב, לשאול, לבנות גשר. להימנע מהנחת כוונה רעה? זו בעיקר משימה של לא לפרש—וזה הרבה יותר קשה לאורך זמן.

בקיצור,Assume No Malice אולי מרגיש כמו צעד קל יותר, אבל אם אתם באמת רוצים לבנות צוות חזק, ליצור דינמיקה בריאה ולהוביל לשיתוף פעולה אמיתי—Assume Good Will הוא הכלי שיכול באמת לעשות את ההבדל.

להניח כוונה טובה

הפרנציפ של העיקרון הזה פשוט, אבל עוצמתי: נקודת המוצא לכל שיחה, מפגש ואינטראקציה היא שהאדם שמולנו פועל מתוך כוונה טובה. במילים אחרות, כל אדם בצוות רוצה בהצלחת החברה, בהצלחת הצוות, ובסופו של דבר—בהצלחתנו המשותפת.

אבל להניח כוונה טובה הוא לא רק כלל נימוסי; זה עיקרון עבודה קריטי לכל צוות—ובמיוחד לצוותי הנהלה. הרעיון פשוט: בכל אינטראקציה—שיחה, דיון, החלטה—נקודת המוצא היא שהצד השני פועל מתוך רצון כן להשיג משהו משותף. לא נגדנו, לא מאחורי הגב, ולא מתוך כוונה לחבל.

הנחה כזו משנה לחלוטין את הדינמיקה בצוות, כי היא מונעת מאיתנו לפרש כל חוסר הסכמה כאיום וכל ביקורת כמתקפה אישית.

מרבית הפוליטיקות הארגוניות הרעילות מתחילות בדיוק מהמקום שבו העיקרון הזה לא מתקיים בתוך מערכות היחסים. אני מכירה את זה היטב מהמילים ששמעתי שוב ושוב ממנהלים שתיארו את התרבות הארגונית בצוותים שלהם:

• "צריך שיהיו לך עיניים בגב"

• "כולם עם סכינים"

• "אם את רוצה להצליח, כדאי להסתובב חמושה"

• "אי אפשר להצליח בצוות הזה אם אין לך מרפקים"

אלה אמירות שתמיד מבאס אותי לשמוע.

יש הרבה סיבות לכך שארגון יזכה לתוויות כמו "תרבות ארגונית רעילה" או "פוליטיקה ארגונית הרסנית", אבל הגורם המרכזי כמעט תמיד נעוץ בכך שאנשים פועלים אחד נגד השני, ולא אחד עם השני.

כשאנשים מרגישים שהם צריכים להסתובב חמושים, זה נובע מהתפיסה שהארגון פועל כמשחק סכום אפס—שאם מישהו מצליח, זה בהכרח בא על חשבון מישהו אחר. במצב כזה, ההצלחה הופכת למשאב מוגבל, והמרחב הארגוני הופך לזירת מאבק.

אבל בואו לא נהיה נאיביים. הנחת כוונה טובה לא אומרת שכולנו דובוני אכפת לי, מסתובבים במסדרונות עם שקיות מרשמלו ומחלקים חיבוקים.

קונפליקטים קיימים—וצריך לדעת לנהל אותם. הנחת כוונה טובה לא תמנע עימותים, אבל היא תשנה את האופן שבו אנשים יתנהלו בתוכם. היא תעזור לשמור על תקשורת פתוחה, תמתן את הנטייה לייחס כוונות שליליות ותאפשר לצוות להתמודד עם אתגרים מבלי להפוך אותם למאבקים אישיים.

אז מה הנחת כוונה טובה עושה?

הנחת כוונה טובה משפיעה קודם כול על הפרשנות שלנו.

המנגנון הקוגניטיבי שלנו לא מגיב לסיטואציות כפי שהן מתקיימות במציאות, אלא כפי שאנחנו מפרשים אותן. המוח שלנו מעבד כל מצב דרך פילטר של פרשנות אישית—וזה מה שמגדיר את החוויה שלנו.

הסדר עובד כך: קודם מגיעה הפרשנות, אחריה מגיע הרגש, ואז באה הפעולה.

הנחת כוונה טובה נכנסת לתוך התהליך הזה רגע לפני הפרשנות—ועוזרת לצבוע את מה שאנחנו רואים באור אחר, בונה ומקדם.

בפסיכולוגיה קוגניטיבית, אחת התופעות המשפיעות ביותר על הדרך שבה אנחנו מפרשים מציאות היא התיאוריה הקונסטרוקטיביסטית של התפיסה (Constructivist Theory of Perception).

לפי גישה זו, המוח האנושי אינו רק "מצלם" את המציאות כפי שהיא, אלא בונה אותה באופן אקטיבי מתוך שילוב של חוויות עבר, ציפיות והקשרים חברתיים.

בפועל, זה אומר דבר פשוט: אנחנו לא מגיבים לאירוע האובייקטיבי, אלא לסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו על מה שקורה.

ככל שנקודת המוצא שלנו תהיה חיובית—שאנחנו באינטראקציה עם ידיד ולא אויב, שהצד השני פועל מתוך כוונה טובה ולא מתוך אינטרס מזיק—כך יגדל הסיכוי שנפרש את הסיטואציה בצורה עניינית ולא מתוך עמדה מתגוננת.

בהקשר של צוותים ויחסי עבודה, זה בדיוק המקום שבו הנחת כוונה טובה נכנסת לפעולה.

אם המוח שלנו ממילא מפרש את המציאות דרך פילטרים של ניסיון אישי והנחות מוקדמות, הנחת כוונה טובה היא דרך לכוון את הפילטרים הללו בצורה בריאה ומקדמת.

אפשר אפילו לקרוא לה אסטרטגיה נוירו-קוגניטיבית אפקטיבית: היא עוזרת לנו לנווט מערכות יחסים בצורה שתורמת לביצועים, לשיתוף פעולה ולחוסן הארגוני.

קחו למשל ישיבת תכנון רבעונית של צוות הנהלה של חברה שנכחתי בה. הסיטואציה שאני רוצה לספר לכם עליה קרתה בשעות אחר הצהריים המוקדמות, וזה היה בשלב שבו כולם כבר היו עייפים. זה היה יום ארוך מאוד, הלוח היה מלא בתרשימים וטבלאות, כולם היו אחרי המון שעות יחד. כמה סוף יום זה? במגש של הפירות נשארו רק תפוחי עץ. כזה שלב. זה רגע שבו כולם ממש היו שמחים לסיים את היום. אבל אז, אדם, סמנכ״ל המכירות אמר שהוא רוצה לומר משהו. וכשהוא אמר את זה, זה היה במין טון כזה שביקש רגע את תשומת הלב של כולם. החדר השתתק ואז אדם הסתובב אל רותם, סמנכ״לית המוצר של החברה ואמר: "אנחנו שוב הולכים להוציא שני פיצ'רים גדולים במקביל בסוף הרבעון? זה בדיוק מה שדפק אותנו ברבעון הקודם! למה אנחנו עושים את אותה טעות פעמיים? כולנו ראינו שזה לא עבד טוב, והנה שוב את בונה תכנון רבעוני שיכניס אותנו בדיוק לאותו הבוץ״.

השקט בחדר היה מתוח.

רותם ידעה בדיוק למה הוא מתכוון. ברבעון הקודם, הצוות שלה הוציא שני פיצ'רים כמעט באותו זמן, מה שגרם לעומס על המכירות, ובגלל שזה היה רק בסוף הרבעון, המכירות לא באמת הצליחו להביא את התוצאות. גם חווית ההשקה לא היתה חלקה, ובאחת הפגישות הקודמות דיברו על זה שצריך לפרק את זה לחתיכות קטנות יותר כדי שיהיה זמן לתקן ולשפר תוך כדי הבנייה.

אבל מה שהוא אמר עכשיו בקלות יכול להישמע כמו התקפה, בטח כשכולם כבר מותשים ועייפים. 

רותם הסתכלה עליו חזרה קצת מופתעת ממה שנאמר. ובאותו רגע אני חשבתי לעצמי שזה הכי קל עבורה עכשיו להיכנס למגננה. ״איפה היית כל היום? למה אתה מעלה את זה רק עכשיו? אי אפשר לעשות את זה אחרת כשאתם מביאים דרישות כאלה ומבטיחים ללקוחות דברים!״ או עוד דוגמאות שהיא היתה יכולה לירות לכיוונו עם התגוננות או התקפה נגדית.

אבל רותם, במקום להדוף, נשענה קדימה ושאלה:

"אוקיי, אז מה אתה מציע? איך לדעתך נכון לבנות את התכנון כדי שזה לא יקרה שוב?"

זה היה רגע מדהים, כי בעיניה של רותם הוא לא נראה כועס או מחפש לריב. היא הניחה כוונה טובה ולכן הוא נראה בעיניה מתוסכל, וזה הבדל ענק. הוא לא בא להאשים – הוא באמת דואג שהרבעון הזה יתקדם ככה שהם יהיו באותה בעיה כמו רבעון קודם והמוצר לא ייתן למכירות את מה שהם צריכים כדי להצליח. וזו בעיה משותפת.

וזו בדיוק הנחת כוונה טובה כשהיא פועלת בזמן אמת.

אם רותם הייתה שומעת את הביקורת כהאשמה כלפיה, זה היה הופך לוויכוח מיותר. אבל כי היא בחרה להקשיב במקום להתגונן. וזה כל ההבדל.ביקורת ישירה יכולה להרגיש כמו מתקפה – אבל אם מניחים כוונה טובה, היא הופכת להזדמנות אמיתית לשיפור.

אדם אמר: ״אני לא בטוח איך לעשות את זה, אבל אני יודע שאם נסיים את היום הזה עם התכנון הזה - אנחנו נמצא את עצמנו באותו מקום בדיוק בסוף הרבעון הבא. אני חושב שלמרות שכולם עייפים, זה חוסר אחריות שלנו להישאר עם התוכנית הזו ואנחנו צריכים לשנות״.

לאדם לא היה באמת פיתרון. כדי להביא פיתרון - הוא צריך איתו את רותם, ולצורך העניין, גם את כל שאר הצוות בחדר. והיה יפה לראות איך, במקום לסיים את היום בשלב ההוא, כולם הסכימו לצאת להפסקת התרעננות קצרה. כשחזרו לשולחן, בשעתיים וחצי נוספות של עבודה, הם הצליחו לגבש תכנון טוב יותר בהרבה.

היכולת של הצוות הזה לחזור לחדר, ולשנות את התוכנית בנקודה הזו, נבעה מכך שברגע אחד, רותם שמעה את אדם, וזכרה שהם באותו צד, באותו הצוות, מגיעים עם אותן מטרות, והיא ידעה שמה שאדם אומר—הוא אומר מתוך דאגה כנה להצלחה המשותפת. רותם בחרה להניח כוונה טובה.

שלושת העקרונות לביסוס כוונה טובה

עיקרון ראשון, תפיסת ענווה – לדעת שאין לי את כל התשובות

ענווה ניהולית היא אחת התכונות הקריטיות ביותר להצלחה בטווח הארוך. היא מאפשרת ללמוד, להקשיב, ולשפר את ההחלטות שמתקבלות. זו לא סתם תכונה רצויה—זו מיומנות מפתח שכל מנהל צריך לטפח והיא למעשה מרכיב כל כך חשוב בהצלחה ניהולית, שיהיה פרק שלם שיוקדש רק לנושא הזה. 

חשוב להבהיר: ענווה לא אומרת להקטין את עצמך. היא לא קשורה לחוסר ביטחון או ספק עצמי. היא פשוט אומרת להכיר בעובדה הברורה: אני לא יודע הכל. היא אומרת: אני מוקף באנשים חכמים שאיתם אני עובד, שלכל אחד מהם יש נקודת מבט ייחודית ורלוונטית. אם מישהו אומר משהו על התחום שלו—יש סיכוי טוב שהוא מבין בזה יותר ממני. ואם מישהו מעיר הערה על התחום שלי? אולי דווקא משם תגיע תובנה ששווה לשקול ברצינות.

מנהל שלא משוכנע שהוא יודע הכל - שואל יותר שאלות. למשל, השאלה: "מה אתה רואה כאן שאני מפספס?" היא שאלה ניהולית מעולה שפותחת את הדלת לתובנות שלא היית מגיע אליהן לבד. במקום למהר להסביר למה אחרים טועים, לעצור ולשאול: "מה גרם לך לחשוב ככה?" "איזה מידע יש לך שמוביל אותך למסקנה הזו?" ברוב המקרים, הם ראו משהו שאתה לא ראית – וזה יכול לשנות את הדרך בה אתה מקבל החלטות.

ענווה מגיעה עם מרכיב של הקשבה אמיתית במקום לענות מהר. אחת התגובות האוטומטיות שלנו כשאנחנו מקבלים פידבק היא להיכנס להסברים: "כן, אבל..." ענווה ניהולית אומרת: קודם להקשיב, לפני שמגיבים.

עיקרון שני, עובדים בצוות – ההצלחה הקבוצתית קודמת להצלחה האישית

בכל חברה יש אינסוף משיכות חבל: פרודקט רוצה להוציא פיצ'רים מהר, אבל הפיתוח צריך זמן לאיכות, מכירות רוצים גמישות בתמחור, אבל הפיננסים רוצים יציבות, השיווק רוצה להשיק קמפיין חדש, אבל התמיכה לא ערוכה לטפל בלחץ. הנטייה הטבעית שלנו היא להילחם על מה שחשוב למחלקה שלנו.

אבל כדי שצוות יעבוד באמת בצורה אפקטיבית, העיקרון שמוביל לא יכול להיות ההצלחה של מחלקה אחת על חשבון השאר. ההצלחה המשותפת של כל הצוות היא מה שצריך לעמוד במרכז. אין טעם לנצח "קרב" פנימי אם זה בא על חשבון ההצלחה הכוללת של החברה. אנחנו לא סופרים קרדיטים אישיים—אלא קרדיט משותף.

בצוות הנהלה, ההצלחה נמדדת לא לפי מי ניצח בדיון, אלא לפי האם התקבלה ההחלטה הטובה ביותר עבור החברה. כדי שזה יקרה, צריך לשים בצד את האגו והאינטרסים האישיים ולשאול את עצמנו שאלה פשוטה:"איך אנחנו מייצרים את הסינרגיה הכי טובה?"

הקלישאה החבוטה "There is no I in team", (אני באמת ממש מתנצלת שהעליתי את זה), אבל תכל׳ס זה מסביר די טוב את העניין. כמו שיש לנו מחויבות להצלחת המחלקה שלנו, יש לנו גם מחויבות להצלחת הצוות כולו —והיא לא פחות חשובה. תלות הדדית היא מילת המפתח כאן. הצוות תלוי בהצלחת כל אחד מחבריו כדי להצליח. כל אחד חייב להסתמך על כך שחבריו יעשו את תפקידם בצורה הטובה ביותר—אבל זה לא מספיק רק לסמוך. 

אנחנו צריכים לעזור להם אקטיבית להצליח.

הצלחה של בודדים לא מספיקה. האחריות שלנו היא לא רק לדאוג לתפקוד המיטבי של עצמנו—אלא גם לתמוך ולעזור לאחרים להצליח. זה מה שבונה את הלכידות ואת כוחו האמיתי של הצוות.

עיקרון שלישי, זה גדול מאיתנו – טובת החברה קודמת לאינטרסים האישיים

העיקרון הזה הוא מה שמבדיל צוות טוב מצוות יוצא דופן.

בצוותים חזקים באמת, אנשים לא עובדים כדי להצליח בעצמם – הם עובדים כדי שהחברה כולה תצליח. כל החלטה נמדדת מול שאלה אחת פשוטה: האם זה הדבר הנכון עבור החברה?

לא עבור המחלקה שלי.לא עבור התדמית שלי.לא בגלל שהבטחתי למישהו.לא כי אני רוצה להראות שהצדקתי את ההחלטות הקודמות שלי.

רק לפי מה שטוב לחברה.

אין "הניתוח הצליח והחולה מת".

אם החברה לא מצליחה – אף אחד לא הצליח. הצוות גדול מסכום אנשיו או מאינטרסים אישיים.

 גם אם מחלקת המכירות הביאה המון עסקאות, אבל הפרודקט לא עומד בהבטחות – החברה תיכשל. גם אם השיווק עשה קמפיין מדהים, אבל חוויית הלקוח גרועה – זה לא משנה. 

יחסי כוחות ומאבקי כוחות חייבים להישאר מחוץ למשחק: במקום שדברים יקרו בגלל "לחץ" או "מומנטום פוליטי" בתוך החברה, הם צריכים לקרות רק מסיבה אחת: כי זו ההחלטה הכי טובה עבור החברה.

כדי שהעיקרון הזה יעבוד, למנהל הבכיר יש תפקיד קריטי: להגדיר מטרה ברורה שגדולה מכולנו. הוא זה שקובע את המצפן.צוותים לא יכולים להניח כוונה טובה אם כל אחד רץ לכיוון אחר. חייבת להיות מטרה משותפת—מצפן—שכולם יכולים להתכוונן אליו. אם המנהל לא מציב יעדים ברורים, הוא משאיר מקום למאבקי כוח. כל אחד ינסה למשוך לכיוון שנוח לו.

היעד הזה צריך להיות ברור ונוכח תמיד, וצריך לחזור עליו שוב ושוב, בכל הזדמנות. הוא צריך לעלות על בדל שפתיהם של כל אחד מחברי הצוות כשצריך לקבל החלטה, לא רק כמשהו שזוכרים אותו ״במאחורה של הראש״. והאחריות על המנהל הבכיר היא לוודא שהיעד הזה ממש לחלוטין ברור ומובן לכולם, ולא רק לו.

כשזה לא קורה, החלטות מתקבלות לפי לחצים פנימיים, לא לפי מה שנכון לחברה, מנהלים מתעסקים בכמה משאבים הם קיבלו – במקום בכמה הצלחה זה מייצר. וכשהחברה מאבדת פוקוס -  כל אחד מושך לכיוון אחר וההצלחה רק מתרחקת.

הנחת כוונה טובה היא לא עניין של מזל

להניח כוונה טובה הוא עיקרון חשוב—אבל זה לא קורה מעצמו.

גם בארגונים עם האנשים הכי טובים והכי חכמים, גם בצוותים עם הכימיה הכי טובה—אם לא מתרגלים את זה הלכה למעשה, זה נשחק. כי בסופו של דבר, המציאות חזקה יותר מהכוונות שלנו.

כשאנחנו עייפים—אנחנו פחות מניחים כוונה טובה.כשיש לחץ—אנחנו נוטים להיות קצרים יותר ולחשוב שהאחרים פשוט "לא מבינים."כשיש פערים במידע—הדמיון שלנו ממלא את החסר, ולא תמיד לטובה.

הנחת כוונה טובה היא לא רק גישה—היא שריר.

כמו כל שריר, גם אותו צריך לאמן, לתרגל ולהכניס כעיקרון עבודה יומיומי—not just a theory.

ככל שהשריר הזה יהיה חזק ומאומן יותר, כך נהיה חסינים יותר לרגעים של עייפות, לחץ או חוסר ודאות.

כי בסוף, זו לא שאלה של מזל—זו שאלה של תרגול.

כדי להטמיע אותה בפועל, צריך להתחיל מלהפוך אותה לעיקרון גלוי ומוצהר, כזה שיושב על השולחן במפורש, לא כרעיון ערטילאי או נימוס תרבותי, אלא ככלי עבודה אמיתי שמנחה את ההתנהלות בצוות.

השלב הראשון הוא ליצור שפה משותפת. הצוות צריך לדעת בדיוק למה אנחנו מתכוונים כשאנחנו מדברים על הנחת כוונה טובה. זה לא "להיות נחמדים", אלא להניח מראש שכולנו כאן עם מטרה משותפת: הצלחת החברה. כשזה מובן לכולם, יש לנו בסיס לקרקע יציבה שמפחיתה פרשנויות שליליות ומנטרלת חיכוכים מיותרים עוד לפני שהתחילו.

אחרי זה צריך להתחיל לשים לב לפערי תקשורת, ולסגור אותם במהירות זו פעולה קריטית. ככל שמשאירים יותר זמן לחוסר ודאות, כך גדל הסיכוי שהפרשנות תיטה למקום של חוסר אמון. חשוב ליצור תרבות שבה שואלים, מבררים ומבהירים—בזמן אמת—כדי למנוע מהדמיון למלא את החללים בתסריטים שליליים.

כדי שזה יעבוד באמת, חייבים לנפץ את המחשבה שאנחנו במשחק סכום אפס. הצלחה של מישהו אחר בצוות היא לא כישלון שלך. להפך—כשהאחרים מצליחים, גם אתה מתקדם. זו הבנה שדורשת תרגול מנטלי יומיומי, תזכורת שכולנו תלויים זה בזה, ושאין ערך בניצחונות אישיים כשכולם מפסידים.

ואולי הכי חשוב—לתרגל הקשבה אקטיבית. זה אומר להפסיק להקשיב רק כדי להשיב, ולהתחיל להקשיב כדי להבין. אם אנחנו מניחים כוונה טובה, ההקשבה שלנו פחות סלקטיבית. 

אבל יש כאן עוד משהו עמוק יותר—כדי להניח כוונה טובה באמת, הצוות כולו צריך לקחת הימור. זו קפיצה משותפת למים, שבה כל אחד מוכן לתת קרדיט לצד השני ולפעול מתוך נקודת הנחה משותפת של רצון טוב.

זה דורש אומץ.

כי הרבה יותר קל לשפוט, להטיל ספק או לשמור על מרחק רגשי. לבחור להאמין בכוונה טובה זה לא תמיד אינסטינקטיבי—זה מעשה אקטיבי. החלטה מודעת לבחור בשיתוף פעולה גם כשיש פיתוי לבחור בדרך הקלה של סקפטיות או חשדנות.

וכאן קורה משהו מעניין: ככל שיותר אנשים עושים את הצעד האמיץ הזה—אחרים מצטרפים. האמון הופך להדבקה חיובית, התרבות מתחילה להשתנות, והצוות כולו נכנס למעגל שמזין את עצמו.

אם שאלתם את עצמכם מאיפה מתחילים, אם אתם מחפשים את נקודת הפתיחה לבניית צוות חזק שמבוסס על אמון—זה מתחיל כאן: ביכולת לבחור, פעם אחר פעם, להניח כוונה טובה. זו הבחירה שיכולה לשנות הכול.