ניהול דרך השוואה חברתית

מעדיפים להאזין?

האם אתם מרוצים מהשכר שלכם? זה תלוי מי החברים שלכם.

מה מחכה לכם בהמשך הפוסט? 

תחושות של רצייה מהמקום שלנו - מעמד, התקדמות וסטאטוס נובעות במידה רבה ממנגנון ההשוואה החברתית, שלפיו אנחנו מודדים את עצמנו ביחס לאחרים. בפוסט השבוע, אני רוצה לספר לכם לעומק על המנגנון הזה, שמפעיל אותנו. 

על הקשר בין השוואות חברתיות לשביעות רצון, על האופן שבו ההשוואות הללו משפיעות על הדימוי העצמי שלנו ושל האנשים שאנחנו מנהלים, ועל איך ניתן לנצל את הידע הזה כדי לשפר גם את יכולות הניהול שלכם, וגם את התרבות הארגונית בצוות ובחברה. 

התחלנו.

האם אתם מרוצים מאיפה שאתם? מהתפקיד שלכם? מהקידום המקצועי? מהשכר שלכם או מכל חבילת הקומפנסציה שלכם? האם העובדים שלכם מרוצים מהקידום או מהשכר שלהם? 

איך עובד המנגנון שלנו של שביעות רצון מאיפה שאנחנו נמצאים וממה שאנחנו מקבלים? ואיך אנחנו יכולים להשתמש בו כדי לעזור לעצמנו ולסביבה שלנו להיות יותר שבעי רצון? 

קחו לדוגמא את אוהד מנהל בכיר שמנהל קבוצת מנהלי מוצר. באחד מתהליכי השכר הוא החליט לתת לגיל, מנהל מוצר בצוות שלו שהוא מאוד מעריך, העלאת שכר יפה. אוהד עשה עבודת הכנה רצינית: הוא התייעץ עם קולגות, חקר, בדק מה הבנצ׳מארק החיצוני לתפקיד של גיל עם שנות הניסיון שלו, בדק כמה מרוויחים מנהלי מוצר אחרים בלבל זהה בחברה, שיקלל את ההתפתחות שלו מאז העלאת השכר הקודמת, והגיע למספר שנראה לו הוגן, ראוי ומכבד. זה אפילו היה מעל מה שהיה בתקציב, והוא הלך להשיג אישור מיוחד, פירט היטב מדוע יש פה חריג - וקיבל את האישור. אוהד היה מבסוט מעצמו ממש. הוא היה סופר-מקצועי, ונרגש מזה שהוא הצליח לעשות את מה שראה לנכון ולקדם את השכר של גיל ככה. הוא כבר דמיין איך גיל יודה לו, יגיד לו עד כמה הוא מעריך אותו, איך הוא המנהל הכי טוב שהיה לו וכמה הוא שמח שהם עובדים יחד. ואז הגיעה העת לשיחה. ואז, בשלב הנכון של השיחה, אחרי מילים חמות, אוהד אמר את המספר. אבל אז חלה תפנית.

פתאום אוהד מצא את עצמו עוצר לרגע את הנשימה, מרים גבות, מופתע. גיל לא שמח. זה בכלל לא קרה כמו שהוא תכנן! גיל אמר לו תודה רבה, ושהוא מעריך את זה, אבל שהמספר הזה רחוק ממה שהוא ציפה לו. 

הוא נקב במספר גבוה ב-30% מהמספר שאוהד הביא, שמלכתחילה היה בחריגה מעבר למה שהיה לו בתקציב שקיבל להעלאות השכר. 

מכאן הגלגל הרגשי התגלגל לפי סדר צפוי. תסריט שאתם בטח יכולים להזדהות איתו: כמו אוהד, במצב כזה אתם מעכלים, ואז אתם מתעצבנים. עשיתם את כל העבודה הזו, ואיך יכול להיות שהוא לא מעריך את זה? ומה זו כפיות הטובה הזו? ואז אתם עוברים לזה שאתם מאוכזבים, ובסוף אתם ניגשים אחרי כל התהליך הזה - לתקן - או לנהל אכזבות.

בכל מקרה, מלווה אתכם ההרגשה, איך פספסתי את זה? מאיפה הפער? אוהד עבר בדיוק את כל אלה.

התשובה נעוצה בכך שהכל יחסי

מידת הרצייה שלנו מהמקום שלנו, נעוצה במנגנון שנובע מתיאוריית ההשוואה החברתית.

אנחנו לעולם לא מעריכים את עצמנו בחלל ריק. תחושת הערך העצמי שלנו, ההבנה אם אנחנו מצליחים, מרוצים או מאושרים ממה שיש לנו, אינה נוצרת בוואקום – היא נבנית דרך ההשוואות שאנחנו עושים לאחרים, לאלה שאנו מגדירים עבור עצמנו כמדד. אנחנו בוחרים, במודע או לא, את האנשים שסביבם נתווה את קווי המתאר של תחושת הערך שלנו: עמיתים לעבודה, חברים, בני משפחה, או אפילו זרים מקריים ברשתות החברתיות.

ההצלחות שלהם הופכות להיות נקודות ייחוס שדרכן אנחנו מודדים את עצמנו – האם גם אנחנו מתקדמים, האם אנחנו "במקום הנכון", האם יש לנו מספיק?

ההשוואה החברתית מתחילה להופיע כבר בגיל צעיר מאוד, לרוב סביב גיל 5-6, כאשר ילדים מתחילים לפתח הבנה מורכבת יותר של עצמם ביחס לאחרים. בגיל הזה, ילדים כבר יכולים להשוות את היכולות, ההישגים וההתנהגויות שלהם לאלו של חבריהם – למשל, מי רץ הכי מהר, מי מצליח לפתור פאזלים מהר יותר, או מי מקבל יותר תשומת לב מהגננת. עם ההתפתחות הקוגניטיבית והרגשית, ההשוואות הללו נעשות יותר מורכבות ומתחילות לשלב לא רק יכולות פיזיות אלא גם השוואות בתחום החברתי והרגשי, כמו פופולריות או תחושת שייכות. בגיל ההתבגרות, תהליך ההשוואה מתעצם ומשפיע באופן עמוק על הדימוי העצמי ותחושת הזהות, כשמתעוררת המודעות למה אחרים חושבים ולמעמד החברתי האישי. למעשה, כבר מגיל צעיר, אנחנו לומדים לא רק מי אנחנו – אלא גם איפה אנחנו עומדים ביחס לאחרים סביבנו. כשאנחנו מתבגרים, עולם ההשוואות הזה נודד חזק לעולם העבודה, איפה אנחנו ביחס לנקודות הייחוס שלנו במדדים שונים: תפקיד, קידום, שכר, ועוד ועוד.

ליאון פסטינגר ותיאוריית ההשוואה החברתית

אני רוצה לספר לכם על ליאון פסטינגר. ליאון נולד בברוקלין, ניו יורק, למשפחה יהודית ממוצא רוסי. הוא סיים תואר ראשון בפסיכולוגיה מאוניברסיטת העיר ניו יורק ולאחר מכן המשיך ללימודי דוקטורט באוניברסיטת איווה. בשנות ה-50 פסטינגר התחיל שורה של מחקרים כי עניין אותו למה אנשים כל הזמן מרכלים. הוא לא דמיין לעצמו שהמחקרים שלו יחשפו תופעה כל-כך עמוקה ורחבה, שתהיה אחת מהתיאוריות המרכזיות והמשפיעות עד ימינו להבנת התנהגות אנושית והממצאים התפשטו והפכו לאחד היסודות החשובים ביותר להבנת איך ואיפה אנחנו ממקמים את עצמנו בעולם החברתי.

אז מה שפסטינגר ניסה לבחון ועניין אותו באמת היה: למה אנשים כל כך עסוקים בלדבר על אחרים?

כחלק מהמחקר, הוא גילה שכשאנשים מדברים על אחרים, הם בעצם לא מנסים רק "לעדכן" או להעביר מידע – הם משווים את עצמם לאחרים כדי למדוד את ערכם העצמי. במילים אחרות, רכילות הפכה לאמצעי לא מודע להרגיש טוב יותר (או רע יותר) עם עצמך.

משם פיתח פסטינגר ב-1954 את תיאוריית ההשוואה החברתית (Social Comparison Theory): לפי התיאוריה, לבני אדם יש דחף פנימי להעריך את עצמם, את כישוריהם ואת דעותיהם. מאחר ולא תמיד יש לנו אמות מידה אובייקטיביות להערכה עצמית, אנו משווים את עצמנו לאחרים כדי להבין היכן אנו עומדים.

איך אנחנו בוחרים למי אנחנו משווים את עצמנו?

יש כל מיני קריטריונים שמשפיעים על מי שאנחנו משווים את עצמנו אליהם. 

1. דימיון חברתי (Similarity) - אנחנו משווים את עצמנו לאנשים שנמצאים בסטאטוס דומה לנו (זה יכול להיות גיל, מקצוע, מצב משפחתי או ניסיון חיים). הדימיון יוצר לנו תחושה שהשוואה היא רלונטית יותר, מדוייקת יותר. אם אנחנו בתפקיד ראשון בשוק העבודה - אנחנו נשווה את עצמנו לג׳וניורים אחרים ולא לסמנכ״ל. אם אנחנו מנכ״ל החברה - אנחנו נשווה את עצמנו לא לאנשים שאנחנו מנהלים - אלא למנכ״לים אחרים שאנחנו מכירים/ נחשפים אליהם. תת השוואה של הקריטריון הזה היא הרלוונטיות התחומית (Domain Relevance) והיא קשורה לכך שאנחנו לא סתם בוחרים דימיון, אלא אנחנו מסווגים אותו לפי תחומים. לכל תחום יש לנו את האנשים שמשפיעים עלינו ועל הדימוי העצמי שלנו. אם אנחנו שואפים להצליח בעולם העבודה הניהולי, אנחנו כנראה לא נשווה את עצמנו לחברים שמצטיינים במיוחד בעולמות עבודה שונים מאיתנו כמו מוזיקה או אמנים, אלא נבחר מנהלים אחרים.

   
   

2. השוואה כלפי מעלה (Upward Comparison) - לפעמים אנחנו משווים את עצמנו דווקא לאנשים שאנחנו תופסים טובים יותר או מצליחים יותר מאיתנו בתחומים מסויימים. ההשוואה כלפי מעלה יכולה ליצור מוטיבציה לשיפור, סטייל זנב לאריות, וניסיון למשוך אותנו למעלה, להצליח יותר. חשוב לומר שאם אנחנו משווים את עצמנו לאנשים שהפער גדול מדי - במקום מוטיבציה זה יכול ליצור דווקא תחושת תסכול וחוסר ערך. אם המנכ״ל שלכם משווה את עצמו בתחילת הדרך לסטיב ג׳ובס - זה יכול להיות השראה, אבל זה גם יכול לייצר תחושת נחיתות. 

   
   

3. השוואה כלפי מטה (Downward Comparison) - לפעמים אנחנו משווים את עצמנו לאנשים שאנחנו תופסים פחות מוצלחים מאיתנו. ראש לשועלים. זה מנגנון טבעי שעוזר לשמור על דימוי עצמי חיובי ולהגביר את הביטחון העצמי (למרות שכשמגזימים איתו, זה יכול לייצר ניוון וחוסר התפתחות). הרבה פעמים, כשאנחנו בחוויה של חוסר הצלחה, אנחנו מסתכלים על עצמנו ביחס לאנשים שיש להם קריטריונים דומים לנו והצליחו בעינינו פחות מאיתנו, וזה משפר לנו את ההרגשה. ״זה לא באמת נורא שלא קיבלתי עכשיו העלאת שכר, בסך הכל מצבי מאוד טוב, התחלתי ללמוד עם X באוניברסיטה, ובאנו מאותו רקע, והנה אני עכשיו הגעתי לתפקיד של סמנכ״ל והוא עדיין מנהל פרויקטים״. 

   
   

4. זמינות (Accessibility) - אנחנו משווים את עצמנו לאנשים שקל לנו לגשת אליהם או לעקוב אחריהם, או שאנחנו נמצאים איתם באינטראקציה תדירה - זה יכול להיות חברים, קולגות, או אפילו אנשים שאנחנו עוקבים אחריהם ברשתות החברתיות. זה הגיוני כי ככל שיש לנו יותר מידע ויותר חשיפה, ההשוואה הופכת להיות יותר קלה עבורנו. תחשבו על הלינקדאין, שאנחנו נחשפים להתקדמות של אנשים שנמצאים בתפקידים דומים שלנו, כל פעם כשעולה איזה פוסט של "Happy to share I started a new role״. לפעמים אלה לא אנשים שאנחנו בהכרח יודעים את כל הסיפור שם, ואנחנו לא באמת בקשר ישיר איתם, אבל הנגישות של המידע הזה מייצרת אצלנו תחושת השוואה. אנחנו רואים את ההתקדמות שלהם, ומיידית משווים אותה לעצמנו במירוץ שיש לנו בראש.

5. 
   

אם פסטינגר שהגה את התיאוריה ב-1954 היה רואה את העולם היום הוא לא היה מדמיין שיהיה כל כך קל לראות כמה הוא צדק. במובן מסוים, המדיה החברתית היא ההוכחה הכי עוצמתית לכך – אנשים משווים את חייהם לאחרים כל הזמן, אפילו בלי לשים לב.

אם אנחנו בוחרים אחרים לא מתאימים להשוות את עצמנו אליהם - אנחנו נמצא את עצמנו מדוכאים ומיואשים.

אז איפה זה יפגוש אתכם בעולם העבודה?

אוהההה! בהרבה מקומות!

הראשון והבולט ביותר יהיה בהשוואה של ביצועים.

אנשים נוטים להשוות את מה שהם עושים למה שהקולגות שלהם עושים, ולהעריך לפי זה את הביצועים שלהם. כמובן שהתמונה שכל אחד מאיתנו מחזיק - תמיד תהיה מוטה ולא אובייקטיבית. אבל אנשים מסתכלים על מה הקולגות שלהם מצליחים לדלבר, כמה פידבק חיובי או שלילי הקולגות שלהם מקבלים מהמנהל, למי יש ״אובייקטיבית״ יותר תפוקה, מי מצליח לייצר ״אובייקטיבית״ יותר אימפקט לארגון (למי יש צוות שסגר יותר עסקאות, הכניס יותר דברים לפרודקשיין, השיג יעדים במלואם וכו׳). זה נהדר כשזה מייצר מוטיבציה, אבל הרבה פעמים זה דווקא עושה את ההיפך ומייצר תסכול, קנאה או חוויה של חוסר הוגנות. אנשים נוטים לראות את מה שהם עושים כטוב יותר בהקשרים האלה ממה שאחרים עושים. 

מכאן זה מתפתח להשוואות נוספות של מדדי השקעה-

בארגונים למשל שיש בהם נורמה ששעות עבודה מרובות נחשבות השקעה חשובה -  זה יכול להיות בכך שאנשים משווים את כמות השעות שהם נותנים ביחס לכמות השעות שהקולגות שלהם נותנים. בארגונים שיש בהם היררכיה ניהולית קשיחה - זה יכול להיות בכך שאנשים משווים למי יש יותר זמן עם מנהל בכיר כזה או אחר, למי יש יותר הזדמנויות לגישה. בארגונים מאוד פוליטיים מתחילות השוואות של מי מצליח לרכוש יותר השפעה? מי יודע איך להיות ״במקום הנכון בזמן הנכון״? זה יכול ממש לייצר בארגונים תחרות לא פורמלית שמסיטה את הפוקוס מהעשייה המקצועית לעשייה פוליטית. יותר חשוב ממה שעושים - איך זה נראה ונתפס. 

וכמובן - השוואות על שכר והטבות.

אם אתם חיים בארגונים אתם וודאי יודעים שזה נכון תמיד, שעד כמה שננסה לייצר ארגון שהחוזים בו אישיים, אנשים מדברים ואנשים יודעים. גם אם מנגנון השכר שלכם לא שקוף רשמית - הוא ימצא את דרכו תמיד לשיחות בין עובדים. מנכ״ל שאני מאוד מעריכה אמר לי פעם: אני רוצה שבכל יום נתון, אם מישהו בטעות היה מפרסם את האקסל שיש בו את כל המשכורות של כל האנשים בחברה - הייתי רוצה להרגיש עם זה בנוח. אל תביני אותי לא נכון, זה בסדר שיהיו אנשים מאוכזבים. הוא אמר, לא כולם צריכים להרוויח באופן שווה, בכלל לא. אני האחרון שדוגל בסוציאליזם, אבל אני רוצה שלכל שורה יהיה לי הסבר נכון ואמיתי למה זה המצב״.

יש המון פוסטים שאני רואה בקבוצות ברשת החברתית של עולם ההייטק שמדברות על מצבים שקשורים לזה: ״גיליתי שקולגה שלי מרוויח פי 1.5 ממני, מה הייתם עושים?״ או ״יש עכשיו העלאות שכר בחברה, ואני מרגיש שאני underpaid ביחס לקולגות שלי, איך הייתם ניגשים לשיחה?״ בהשוואות האלה אנחנו נתקלים הרבה כי אנחנו בעצם מנהלים על זה שיחות מאורגנות. אז אנחנו פוגשים אותן יותר. 

אנשים משווים את עצמם לקולגות שלהם (בתוך ומחוץ לחברה) ומשתמשים בזה כבנצ׳מארק לעצמם שעונה על השאלה האם הם במקום טוב ויכולים להיות מרוצים, או שהם מרגישים שהם במקום נמוך יותר מכפי שהם אמורים להיות. 

הרגשנו את זה בשוק בצורה קיצונית בתקופה של 2021 בתקופת גלי ההנפקות והאקזיטים ששטף את השוק שלנו. הרבה עובדים חוו תסכול ואכזבה - לא בגלל שהיו במצב כלכלי או מקצועי אובייקטיבי לא טוב, אלא כי הם הרגישו קרובים לסיפורים שהם שמעו על אנשים שהם הכירו ולקחו חלק בחגיגה - כשהם לא. הסיפורים על אנשים שאתה מכיר, כלומר - ״אמיתיים״ מספיק כדי שיעברו את קריטריון ההשוואה העצמית שלנו אליהם - הלכו וגדלו. פתאום לכל אחד היה איזה חבר שעבד פה או שם, ועשה מאות אלפי או אפילו מיליונים של דולרים. וגם מי שהיתה לו משרה טובה, תנאים מצויינים ומשכורת גבוהה - עדיין הרגיש מבואס כי תמיד היה לו בראש את החבר או המכר הזה, שכן, חבר מהלימודים או קולגה לשעבר -  שעשה עכשיו קופה. 

מנהלים מצאו את עצמם בשיחות שכר מול אנשים מתוסכלים, על אף שכביכול לא באמת היתה סיבה. בעיקר כי המנגנון השוואה חברתית שהיה להם בראש - הוא כזה שאי אפשר היה לעמוד מולו בתחרות. החוויה הזו יכולה להיות עבור האנשים שחווים אותה מאוד מתסכלת, ולייצר תחושה מאוד חזקה של חוסר הוגנות. העניין הוא, שחוסר ההוגנות הזה נמדד לאנשים בראש לא באמת ביחס לארגון או לבנצ׳מארק אמיתי כלשהו, אלא ביחס לקריטריון השוואה חברתית שאנשים מחזיקים בראש - והקריטריון הזה שונה מאוד מאדם לאדם. 

היכולת שלכם להשפיע דרך השוואה חברתית:

למנהלים יש תפקיד קריטי בעולם ההשוואה החברתית בארגון. יש כל מיני דברים שאתם כמנהלים עושים שמעודדים את המנגנון של השוואה חברתית, ויש דברים שמפחיתים את זה.

1. מתן הערכה קבוצתית - לפעמים הערכה של מישהו אחד, גורמת להרבה אנשים אחרים להרגיש פחות מוערכים. הרבה פעמים נדמה לנו ״שהעובד המצטיין״ זה כלי שמדרבן ומעודד מצויינות, אבל לעיתים הוא מגיע עם מחיר שאנחנו מפסידים את האחרים כי הם מרגישים פחות מוערכים או שלא רואים אותם. הערכה לצוותים במקום ליחידים הרבה פעמים מועילה הרבה יותר. דוגמא נוספת לזה היא מנגנוני תמריצים בארגון שמבוססים על הצלחות אישיות במקום משותפות. יש איזון עדין בתוך בנייה של מערכת תמריצים בין החלק שאנחנו רוצים שלאנשים תהיה 100% השפעה ושליטה לבין החלק שאנחנו רוצים לעודד תלות הדדית והצלחה ארגונית ולא רק אישית. כשאנחנו בנטייה חזקה מדי לראשון, אנחנו יכולים לייצר תחרות לא בריאה שמייצרת השוואות. הדבר הזה הולך וגדל, אם לאנשים המנגנון שקובע עמידה או אי עמידה ביעד - כמשהו שהוא לא אובייקטיבי. אז באופן כללי, דגש קבוצתי הוא מרכיב חשוב שלא כדאי להתעלם ממנו. וכשזה מגיע לפומביות - חגיגה והוקרה של הצלחות קבוצתיות מקטינה השוואות חברתיות ומגדילה שיתוף פעולה. 

   
   

2. השוואה ביחס לעצמי על ציר זמן ולא ביחס לאחרים - יש השוואות שאנחנו מעודדים בלי משים לב. מעודדים השוואה חברתית בין האנשים שלנו דרך פעולות יומיומיות שנראות תמימות או אפילו חיוביות. הבעיה היא שברגע שזה נעשה בצורה לא מודעת ולא מנוהלת, זה יכול לעורר תחרותיות שלילית, תחושת חוסר הוגנות ושחיקה. אנחנו יושבים בשיחת פידבק, ומדברים על קולגה כדוגמא. ״למה בצוות של דנה מצליחים לעמוד ביעדים והם מתמודדים עם אותם המכשולים?״ כשאנחנו מכניסים דמות נוספת לשיחה, הרבה פעמים אנחנו עושים את זה ממקום של רצון שייקחו דוגמא, שילמדו ממנו, לרוב זה דווקא משיג את התוצאה ההפוכה. (מישהו מאיתנו חושב שהמשפט ״תסתכל על אחיך ותלמד ממנו קצת״ גרם אי פעם לאיזשהו ילד לחשוב לעצמו: ״רעיון טוב, אני אלמד ממנו״? או שבוא פשוט חשב לעצמו: ״לכו חפשו, אני טוב כמו שאני״) כשאתם נותנים פידבק, המטרה היא לנסות כמה שיותר להתאים את הפידבק לאדם עצמו. אם תצליחו לנהל את השיחות כשלנגד עיניכם עומדת ההשוואה של האדם ביחס להתקדמות של עצמו על ציר הזמן. כלומר: או ביחס למה שהוא יכול להיות, או ביחס למה שהוא היה בעבר. נקודות ההשוואה האלה, יכולות לייצר מוטיבציה גבוהה יותר, מאשר השוואה לאחרים. 

   
   

3. שקיפות - ככל שיש חוסר שקיפות בארגון סביב שכר ותנאים, כמו גם קידומים, ככה הנושא הזה יותר ויותר חם בשיחות המסדרון (שאתם אובייסלי לא משתתפים בהן). אנשים משלימים מידע שאין להם, והוא בדרך כלל יהיה לא מבוסס - ויזין את עצמו לרוב בצורה שלילית מאשר חיובית. (כשלאנשים אין קונטקסט הם הרבה פעמים ישלימו אותו דווקא דרך השלילה, ולא דרך החיוב). לכן, כשמרגיש לאנשים שיש דברים שמתנהלים ״מתחת לשולחן״, שיש חיבורים אישיים שמנהלים את ההצגה, שיש ניסיון ״למקסם״ על חשבון העובדים, שמנהלים מקבלים החלטות לפי מי שהם חפצים ביקרו ולא לפי מי שעושה את העבודה הטובה ביותר - מנגנוני ההשוואה החברתית בצוותים שלכם הולכים וגדלים, ותופסים נופך שלילי יותר ויותר. כדי לייצר ולחזק תחושת הוגנות כדאי שמדיניות השכר תהיה כמה שניתן שקופה יותר, ושהקריטריונים בארגון לקידום, לקבלת שכר או לבונוס יהיו ברורים ומפורטים עד כמה שניתן. כאשר יש קידום כזה, מעבר לכך שמציינים אותו, שווה גם לציין למה בחרו דווקא במי שבחרו. עדיף לכם כמנהלים, שכאשר האנשים שלכם יעשו את ההשוואות הם יחזיקו תמונה מהימנה של המציאות עד כמה שניתן במקום לדמיין אחת. יש לכם השפעה על זה.

   
   

4. התערבות בקריטריון ההשוואה - לפעמים, יש מקרים מסויימים שיש לנו יכולת לנהל שיח פתוח עם האנשים על מי שהם משווים את עצמם אליו. ואז יש לנו הזדמנות להשפיע על השיחה הזה בשתי צורות: האחת היא לראות אם אכן מדובר בהשוואה מועילה. האם היא הגיונית? רלוונטית? ריאלית? האם יש משתנים אחרים שמשפיעים על העובדה שאין פה באמת יכולת להשוות? האם יש מוקדי השוואה מתאימים יותר שאפשר להציע? השניה, היא לנסות ולהפוך את מוקד ההשוואה לחיובי - מה אפשר ללמוד ממנו, איזו מוטיבציה הוא יכול לייצר, הזדמנויות פיתוח וצמיחה שיכולות להיווצר מההשוואה. 

   
   

יש הרבה דברים שמנהלים עושים מתוך רצון אמיתי לשפר ביצועים, לעודד מוטיבציה ולחגוג הצלחות. הבעיה היא שכאשר זה נעשה מבלי לשים לב לדינמיקה החברתית והרגשית של הצוות, ומבלי לקחת את החשבון את ההשוואות החברתיות שזה מייצר, זה עלול לייצר סביבה של תחרות רעילה במקום שיתוף פעולה.

הפיתרון תמיד קשור בסידור מחדש של מערכת ההשוואה החברתית שלנו,

זה לא נמצא בהכחשה או בהימנעות – אלא ביכולת שלנו לראות את התמונה המלאה.

כל השוואה צריכה להיבחן לא רק בעדשה של תוצאה, אלא בקונטקסט של מה יש לנו, מה השגנו, הדרך האישית שלנו, התנאים שאנחנו מתמודדים איתם, ואתגר קדימה.

אז היא הופכת מכלי שמחליש ומרפה ידיים – לכלי שמפתח ומייצר מוטיבציה.

אז זה טוב או רע? בעיקר, זה פשוט מה שזה.

אנחנו חיים בעולם שבו שההערכה העצמית שלנו אף פעם אינה מתרחשת בריק - היא מושפעת מהסביבה, מהתרבות ומהאינטראקציות החברתיות שלנו. עבור מנהלים ומובילים בארגונים, ההבנה של התהליכים הללו היא קריטית כי המנגנון הזה קיים אצל כל אחד, ופועל על האנשים שאנחנו מנהלים (וגם עלינו, כן?). ככל שנבין את המפה המנטלית של מי שמולנו – איך הוא מודד את עצמו, מי נקודות הייחוס שלו ומה הוא רואה כ״הוגן״ – נוכל לנהל שיחות מדויקות יותר, אמפתיות יותר ונטולות הפתעות מיותרות.

אנחנו תמיד נמדוד את עצמנו ביחס לאחרים – זה טבעי ואנושי. כשמנהלים מבינים את המנגנון הזה לעומק, הם יכולים להפוך אותו לכלי שמחזק מוטיבציה, תחושת ערך ושיתוף פעולה.

המודעות הזו מאפשרת לנו לנווט טוב יותר בין הצלחות לאכזבות, ולבסוף – להפוך את ההשוואות האלו לכלי לצמיחה במקום מקור לשחיקה.