שאלות טובות - אם סוקרטס היה עובד בהייטק

מעדיפים להאזין?

מה עושים כשהצד השני נעול על אמת מוחלטת?

בפוסט הזה נדבר על מצבים שבהם אנחנו נתקלים באדם שמחזיק באמת מוחלטת – כזו שאין בה מקום לערעור מבחינתו. במקום להיערך לקרב מילולי, נחקור גישה אחרת שיכולה לשנות את כל הדינמיקה: שאילת שאלות טובות.

לרוב, אנחנו משתמשים באותן שאלות אוטומטיות שמגיעות באופן טבעי, מה שמגביל אותנו ומצמצם את האפשרות לפרוץ חסמים. אני רוצה להציג לכם אחד הכלים האהובים עליי – השאלון של סוקרטס. מדובר בשיטה מרכזית בעולם ה-CBT (טיפול קוגניטיבי-התנהגותי), אך יש לה גם יישומים עוצמתיים בניהול.

אם אתם רוצים להפוך את השאלות שלכם לכלי ניהולי אמיתי – כזה שמעורר מחשבה, פותח דלתות ומוביל אנשים לתובנות שהם לא היו מגיעים אליהן לבד – הפוסט הזה בשבילכם.

התחלנו.

מה אנחנו עושים כשאנחנו נתקלים במישהו שמחזיק באמונה חזקה או תפיסה של אמת שנראית לו מוחלטת, ואנחנו רואים את הדברים אחרת? איך מתמודדים עם מנכ״ל, קולגה או חבר צוות שמגיע עם אמונה שמגבילה אותו – ושלא לומר, אתכם? איך מקדמים דיון בלי ליפול לתסכול של ״אין עם מי לדבר״?

כוחן של שאלות טובות

כולנו היינו רוצים להיות טובים יותר בשאילת שאלות. אני לא מכירה מנהל אחד שלא היה רוצה לשפר את המיומנות הזו – לא מתוך אהבת דיונים תיאורטיים, אלא מתוך הבנה עמוקה שזה כלי רב עוצמה. לשאול שאלה טובה הרבה יותר אפקטיבי מלהטיח עובדות או לכפות תהליכים. אנחנו חווים את זה בעצמנו כשאנחנו שואלים שאלה שפותחת דיון במקום להפוך לקרב עמדות, כשהיא מאפשרת למישהו להגיע לתובנה בכוחות עצמו – ולא כי כפינו אותה עליו. כמה כוח יש לרגע הזה, שבו הצד השני עוצר, מהרהר, ומגיע לבד לתובנה החדשה.

אבל, למרות כל היתרונות, אנחנו לעיתים מוותרים על השאלות ומעדיפים ״לחתוך״. שאילת שאלות דורשת זמן, סבלנות ואמון בכך שהצד השני מסוגל להגיע לבד למסקנות הנכונות. לפעמים זה מרגיש מסורבל ואנחנו מתפתים פשוט להנחית את השורה התחתונה – בתקווה שיקבלו אותה מיד. אלא שלרוב, זה לא עובד.

החסם: אנחנו תקועים עם סט שאלות מוגבל

אחד החסמים המרכזיים שמונעים ממנהלים להשתפר בשאילת שאלות הוא שאנחנו חוזרים שוב ושוב על אותן שאלות "מצביות" – אותן שאלות מוכרות ונוחות. פעמים רבות אנחנו גם מקבלים תשובות שטחיות ולא יודעים איך להתקדם משם. אז מה עושים?

אני רוצה להציע לכם היום דרך אחרת. במקום להישאר עם השאלות הרגילות, אפשר להרחיב את ארגז הכלים שלנו, לפתוח מרחב חדש של חקירה, וליצור שיח שבאמת מקדם מחשבה ושינוי.

שאילת שאלות טובה היא לא רק דרך לקבל מידע, אלא דרך לעזור לאחרים לראות דברים אחרת, לערער בעדינות על אמונות מגבילות וליצור שינוי אמיתי. בין אם אתם רוצים לקדם את הצוות שלכם, לאתגר את המנכ"ל או לגרום לקולגה לעצור ולחשוב פעמיים – היכולת לשאול את השאלה הנכונה ברגע הנכון היא אחד הכלים הכי חזקים שיש לכם.

השאלון הסוקרטי – ה-CBT של עולם הניהול

הבסיס של CBT (Cognitive Behavioral Therapy = טיפול קוגניטיבי-התנהגותי) טוען שהתנהגותנו מונעת מהמחשבות שלנו. אם אנחנו רוצים לחולל שינוי – עלינו לעבוד עם שורש המחשבות שמניעות אותנו. אחת הדרכים המרכזיות בהן עובדים בעולם ה-CBT היא פירוק אמונות שנטועות בנו כל כך עמוק, עד שהן נתפסות כאמיתות מוחלטות. אבל מחשבה היא רק מחשבה – היא לא עובדה. אמונה היא מחשבה שהפכה לכל כך חזקה עד שאיננו מערערים עליה, ובמקום שאנחנו נתנהל בתוכה – היא מנהלת אותנו.

אז איך זה קשור לניהול?

כמנהלים, אנחנו נתקלים בעובדים ובקולגות שמגיעים עם אמונות חזקות שמעצבות את ההתנהגות שלהם – ולא תמיד לטובה. אמונות כאלו עלולות להוביל להחלטות שגויות, לשימור תהליכים לא יעילים, וליצירת קונפליקטים מיותרים.

דמיינו עובד שאומר: "אין טעם לנסות, כי זה ממילא ייכשל." זו אמונה שתוקעת אותו. או מנהל שאומר: "אם אני לא מפקח על הכל, שום דבר לא יקרה כמו שצריך." אמונות כאלו חוסמות חדשנות, מונעות האצלת סמכויות ומעכבות צמיחה.

אם סוקרטס היה עובד בהייטק…

סוקרטס היה פילוסוף יווני בן המאה ה-5 לפנה"ס, שנחשב לאחד מהוגי הדעות החשובים בהיסטוריה. הוא האמין שבחינה עצמית ושאילת שאלות הן הדרך להגיע לחוכמה אמיתית. אחת המתנות הגדולות שהשאיר לנו היא השיטה הסוקרטית – דרך חשיבה שמבוססת על חקירה ביקורתית דרך שאלות מעמיקות, שמאפשרת לנו לפרק אמונות, לגלות את האמת, ולהעמיק את ההבנה שלנו על העולם.

אם סוקרטס היה מנכ״ל היום בהייטק, במקום להכריז על החלטות נחרצות בישיבות הנהלה, הוא היה יושב עם הצוות שלו ושואל: "מהן ההנחות שאנחנו לוקחים כמובן מאליו כאן?", "האם יש דרך אחרת להסתכל על הבעיה הזו?", "אם נלך בכיוון הזה, איזה סיכונים אנחנו מפספסים?". הוא היה גורם לאנשים סביבו לחשוב לעומק, לערער על הנחות עבודה, ולפתח גישה ביקורתית ויצירתית לפתרון בעיות.

אם היה עובד כמנהל פיתוח, הוא כנראה היה המנהל שמאתגר את צוות המתכנתים בשאלות כמו: "האם הפתרון הזה באמת הכרחי, או שאנחנו מסבכים את עצמנו?", "אם היינו צריכים לפתח את זה מחדש מאפס, איך היינו עושים את זה אחרת?". אם היה יועץ ארגוני, הוא היה שואל את ההנהלה: "האם אתם בטוחים שהתרבות הארגונית שלכם מעודדת חופש מחשבה, או שהיא רק נראית כך כלפי חוץ? מה גורם לכם לחשוב ככה?" הוא לא היה מסתפק באמירות כמו "אנחנו חברה שמעודדת חדשנות". הוא היה שואל: "איך אנחנו יודעים שזה נכון?", "מתי בפעם האחרונה מישהו לקח כאן סיכון אמיתי?", "מה קורה אצלנו כשמישהו מציע משהו שנשמע מוזר או שונה מהמקובל?".

בכל מקרה, סוקרטס לא היה מתבייש לשאול שאלות שאולי מעוררות אי-נוחות, אבל מובילות להתפתחות אמיתית. בעולם של חדשנות, חשיבה עצמאית ופתרון בעיות מורכבות, הוא היה בדיוק האדם שיכול להפוך ארגון לכזה שחושב חכם יותר, לא לפעול על אוטומט, ולהטיל ספק בהנחות שמנהלות אותו. סוקרטס לא היה ממהר לתת תשובות – הוא היה גורם לכל מי שסביבו לחשוב מחדש על מה שהם בטוחים שהם כבר יודעים.

איך משתמשים בשאלון הסוקרטי?

השאלון הסוקרטי נועד לעזור לנו להחליף ויכוחים ישירים בשאלות שמובילות אנשים להרהר מחדש באמיתות שהם מחזיקים בהן. הנה כמה שאלות מרכזיות:

יש פה 9 שאלות שאני הולכת לסקור, ואני אנסה לעשות את זה דרך הדוגמא של שחר. אבל אני כבר אומרת שמספיק שתשכרו שאלה אחת שמדברת אליכם - עשיתם וואחד צעד. ובכל מקרה, אתם מוזמנים אחרי זה להיכנס לאתר שלי ולהוריד את השאלון הסוקרטי, אם אתם רוצים לעיין בשאלות שוב. 

1. מה הראיות שיש לך לכך שזה נכון? – האם יש לך מידע אמין שתומך באמונה הזו?

2. האם יש אפשרות אחרת לפרש את המצב הזה? – אולי יש פרשנות אחרת שלא שקלת?

3. אם זה היה נכון, מה היו ההשלכות? – האם האמונה הזו באמת תואמת את המציאות?

4. האם תמיד זה נכון, או שזה נכון רק במקרים מסוימים? – האם יש יוצאים מן הכלל?

5. מה היית אומר לחבר טוב שהיה חושב כך? – האם היית נותן לו עצה שונה?

6. אם היית צריך להסביר את זה לאדם ניטרלי, איך היית מסביר? – האם זה עדיין נשמע הגיוני?

7. מה היה קורה אם היית בוחן את המצב הפוך? – האם היית מגיע לאותה מסקנה?

8. מהן ההשלכות של להאמין בכך? – האם האמונה הזו מקדמת אותך או מגבילה אותך?

9. מה היית עושה אם לא הייתה לך את האמונה הזו? – איך זה היה משנה את ההתנהלות שלך?

10. 
    

מתנה למנהלים: שאלה במקום ויכוח

ניהול הוא לא רק קבלת החלטות, אלא גם הנחיית אחרים לקבל החלטות טובות יותר. לפעמים, ההבדל בין מנהל בינוני למנהל מעולה הוא היכולת להרחיב את הפרספקטיבה של האנשים שמולו. אנשים נוטים להיאחז באמת שלהם, לעיתים מתוך פחד או הרגל, ואנחנו כמנהלים יכולים לעזור להם להשתחרר מהמגבלות של החשיבה האוטומטית שלהם.

בפעם הבאה שאתם נתקלים באדם שמגיע עם "אמת מוחלטת" שלדעתכם שגויה, נסו לא להתווכח. במקום זאת, נסו לשאול שאלה אחת מתוך השאלון הסוקרטי. למשל:

• סמנכ״ל שירות לקוחות טוען: "הלקוח הזה אף פעם לא יהיה מרוצה, אין טעם להשקיע בו."

• מנהל שואל: "מה מביא אותך לחשוב שזה תמיד נכון? קרה בעבר שהוא היה מרוצה?"

או:

• סמנכ״ל אחר טוען: "העובדים שלי לא מסוגלים לקחת אחריות לבד, אני חייב לעשות הכל בעצמי."

• מנהל בכיר שואל: "האם היו מקרים שבהם הם כן גילו אחריות? אם כן, מה היה שונה בסיטואציה?"

כדי ליישם את זה, נסו בשבוע הקרוב לשים לב למישהו שאתם בדיון איתו, ותוך כדי אתם שמים לב שהוא מגיע עם אמת או אמונה מגבילה שהוא פועל על פיה. כשאתם שמים לזה לב, תנסו לשאול. אפילו שאלה אחת (זה תמיד מתחיל משאלה אחת). אולי תצליחו להתחיל דיון שמבוסס על חקירה משותפת, אולי תצליחו לעורר ספק ולפתוח פתח לבחון מחדש אמונה מגבילה שנתפסת כאמת.

שאלון סוקרטי הוא כלי עוצמתי לכל מנהל שרוצה להוביל שינוי. הוא מאפשר לנו לפרק אמונות מגבילות, להוביל דיונים אפקטיביים וליצור שינוי תודעתי אצל האנשים סביבנו. וכמו שסוקרטס הבין לפני יותר מ-2,000 שנה – לפעמים, שאלה אחת טובה שווה יותר מכל נאום משכנוע.