שקרים נוחים בארגונים

מעדיפים להאזין?

כולם משקרים. Everybody lies. גם אתם. גם אני.

השאלה היא לא האם אנחנו משקרים – אלא עם אילו שקרים אנחנו אנחנו מוכנים לחיות בשלום. 

לשקרים לבנים ורציונליזציה יש מכנה משותף -  הם גורמים לנו להרגיש טוב, אבל באותו זמן הם מרחיקים אותנו מהמציאות.

בארגונים, הם גובים שני מחירים רציניים:

פעם אחת הם מונעים למידה אישית וארגונית ופעם שניה הם מכרסמים ביחסי האמון לאורך זמן.

אם לא נשים לב, אנחנו יכולים למצוא את עצמנו במצב שבו התחושה האישית חשובה יותר מהאמת התפעולית, וזה עלול להוביל לארגון שמונע מרגשות ולא מעובדות.

אז - האם אתם באמת מעדיפים לדעת על פני לא לדעת?

ואם כן – האם אתם גם אומרים את האמת לאחרים בארגון?

בואו נתחיל:

למי מכם שראה את סדרת המופת ׳האוס׳ (ואם לא ראיתם - רוצו לראות!), המשפט הזה מוכר מאוד. ״כולם משקרים״, זו הטענה שלו בכל פרק. האוס הוא מומחה לאבחון מחלות שאף רופא אחר לא מצליח לאבחן, ובגלל שזו נקודת המוצא שלו, הוא לא רואה ערך בלשוחח עם החולים שלו - כי הם ישקרו לו ממילא. בין היתר, האוס מזכיר שני סוגי שקרים שמאוד נפוצים גם בקרב מנהלים בארגון: שקרים לבנים ורציונליזציות.

אלה הם שני סוגי שקרים שיש להם יחסי ציבור לא רעים בכלל, ובעולם התוכן שלנו - מעניין לפגוש אותם ואת המחירים שיכולים להגיע איתם אצל מנהלים בארגון.  

נכון. אף אחד מאיתנו לא אוהב שקרנים, וזה די ברור שאנחנו לא רוצים שקרנים אצלנו בצוות. אנחנו מביאים אנשים לארגון ומצפים מהם לכנות ולאותנטיות; וכדי שנוכל לסמוך על מה שאומרים לנו - אנחנו רוצים אנשים דוברי אמת, שיגידו לנו הכל כדי שנוכל להתמודד עם המציאות נכוחה, כפי שהיא באמת. 

בתרבות שלנו בישראל זה אפילו מוערך עוד יותר, ואף הדימוי שלנו, הישראלים, בעולם - הוא שאנחנו מאוד ישירים, אנשים של דוגרי ות'כלס. יש גם הרבה ארגונים שממש שמים את הערך של ״להתמודד עם המציאות בעיניים״ כמרכזי בשיטות העבודה שלהם.

אבל העניין הוא, שכולם משקרים פה ושם. יש כל מיני סוגים שונים של שקרים.

אני לא אדבר פה על המקרה הפשוט שמישהו לא דובר אמת, מטייח או מערבב אנשים סביבו כדי לעשות מניפולציות - את אלה - ברור שאנחנו לא רוצים בארגון ואם מצאנו שיש לנו מישהו כזה בארגון - צריך להיפרד ממנו כמה שיותר מהר.

אבל מה עם שאר השקרים? אלה שאנחנו משקרים כל יום, ואפילו כמה פעמים ביום? אלה שאנחנו חיים איתם בשלום? בואו נצלול לשני סוג השקרים הנפוצים שהזכרנו מקודם:

• שקרים לבנים - הם שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לאחרים להרגיש טוב יותר.

• רציונליזציה - היא שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לעצמנו להרגיש טוב יותר. 

עד כמה אנחנו מכירים אותם? והאם אנחנו בכלל מודעים לזה שאנחנו עושים את זה?

אם תשבו למשל, בישיבת הנהלה, או בישיבת צוות, ותקשיבו לאנשים מדברים, אזי בהנחה שיש לכם מספיק מידע אתם תוכלו לראות שאנשים משקרים המון. המון.

מנגנון של שקרים לבנים:

אנחנו לומדים לשקר שקרים לבנים בגיל מאוד צעיר. אנחנו לומדים את זה מההורים שלנו כשאנחנו תופסים אותם אומרים לחברים שיש לנו תוכניות לשבת, כשבפועל אנחנו נשארים בבית; כשאמא אומרת שהציור שהכנו בגן מאוד יפה והיא ממש גאה בנו, ואחרי זה אנחנו רואים אותו בפח יחד עם מיליון הציורים האחרים שאין מקום לשמור; וממש מלמדים אותנו בבירור את הקונספט כשיש הפתעה ואנחנו יודעים משהו שאסור לספר - כדי שהצד השני יופתע וישמח. גם מסבירים לנו שהם שקרים לבנים, ושאם זה למטרה טובה כדי שמישהו אחר ישמח ויהנה - זה בסדר. החיווט החברתי שלנו מתחיל לעבוד, ואנחנו לומדים איך להרגיש נוח עם זה שיש חצאי אמיתות ודברים שאנחנו אומרים - והם לא אמת. שקרים לבנים כאלה הם דבק חברתי.

שקרים לבנים הם גם דרך לעגל פינות רגשיות. בדרך כלל, אנחנו משתמשים בשקרים לבנים ברמה היומיומית כשזה מגיע לפסים אישיים: "לא ראיתי שהתקשרת" (בפועל: ראיתי ולא היה לי כוח לענות); "התספורת החדשה מאוד מחמיאה לך" (היא לא). זה גם נפוץ כשאנחנו רוצים שאנשים ירגישו טוב עם עצמם במסגרת העבודה: ״זו היתה אחלה מצגת״ (גם אם היא היתה בינונית), או: ״זה אחלה רעיון, אני אבדוק את זה״ (כשאנחנו ממש לא מתכוונים לעשות את זה). בארגון, הם מאפשרים למנהל לגרום לאחרים להרגיש טוב יותר עם עצמם, לפעמים מתוך רצון להיות נעים ואהוב, רצון שהוא לגיטימי וחיובי בבסיסו, ולפעמים מתוך אינטרס לשמר יחסים חיוביים שמשרתים את מטרותיו - לגיטימי לא פחות.

כל מנהל מוצר מכיר את הסנריו הזה: אנשים מסביב מגיעים אליו עם המון רעיונות מה אפשר לעשות במוצר, איזה פיצ׳רים אפשר להכניס, טוויסטים שאפשר להוסיף, או רעיונות לטסטים שאפשר לבחון. 

כל מנהל שיווק מכיר את הסנריו הזה: רעיון לקמפיין חדש, הצעה לערוץ דיסקברי שעוד לא ניסינו, קונספט שמישהו בטוח שאם רק ננסה אותו - נהפוך לויראליים.

כשאני מדברת עם מנהלי מוצר ומנהלי שיווק, הם מספרים לי ש-80% מהרעיונות שמציפים להם - לא מתאימים. או כי הצד השני לא באמת מבין את התמונה הגדולה, או כי הם לא ישימים, או כי הם פשוט לא מאמינים שזה יעבוד. בהנחה שמנהל המוצר שלנו וגם מנהל השיווק שלנו לא רוצים להיתפס כאנשים אנטי סוציאליים שאומרים ׳לא׳ על כל מה שאנשים סביבם מציעים - הם הרבה פעמים בוחרים למסמס. 

״נשמע מעניין, נבדוק את זה״ או ״אחלה רעיון, אני אכניס אותו לרשימה ונעבוד על זה״ - בידיעה מלאה שאין להם כוונה לא לבדוק, ולא לעבוד על זה.

שקר לבן. לא נורא. הצד השני מרגיש טוב עם עצמו, המנהל שלנו ממשיך בדרכו, ואף אחד לא נפגע. 

כך, שקרים הם דבק חברתי. הם שם כדי לרכך מצבים, לשמור על האגו, ולפעמים פשוט כדי להתחמק מעימות מיותר. כולנו עושים את זה. אבל כשמדובר במנהלים, השקרים מקבלים תפקיד אחר מעבר לניווט אינטראקציות יומיומיות - השקרים הלבנים משפיעים ממש על העשייה העסקית, ולא תמיד זה לטובה.

גם בצוות ההנהלה אנחנו רוצים לשמור על אווירה טובה ומערכות יחסים טובות בין חברי הצוות. כבר דיברתי במאמר קודם על זה שצוות הנהלה הוא יוצא דופן ושונה בכך שיש לנו אנשים שמגיעים מדיסיפלינות שונות, והם חווים דעה על העשייה האחד של השני בתוך הצוות. בתוך המצב הזה, מנהל יכול לקבל פידבק או בקשה ממנהל מחלקה אחר, והוא עושה חשבון שבמקום פשוט להגיד לו ׳לא׳, אפשר לחסוך את הדיון או את החוויה של הדחייה, ופשוט למסמס. אנחנו רואים מנהל ממחלקה אחרת מציג משהו בינוני, ואנחנו מעדיפים לומר שהיה אחלה ולעבור הלאה, במקום להתעכב ולאתגר.

אנחנו מרוויחים את השקט בכך שאנחנו לא מערערים את מערכות היחסים שלנו, ויש לזה בהחלט תמורה מצויינת. זה פשוט לא מסתכם בזה.

תחשבו על מנכ״ל שאומר לצוות "עשיתם עבודה מצוינת!" למרות שהביצועים היו בינוניים. או אחד שמבטיח "אני מטפל בזה" ואין לו שום כוונה להרים את הכפפה. נשמע לא מזיק? אולי. אבל האמת היא שזה יוצר מציאות מעוותת – האנשים מרגישים שהם מקבלים פידבק חיובי, אך בפועל אינם מקבלים הזדמנות אמיתית לשיפור. אנחנו יכולים למצוא את עצמנו במצב שבו התחושה האישית חשובה יותר מהאמת התפעולית, וזה עלול להוביל לארגון שמונע מרגשות ולא מעובדות.

מנהל שמספר שקרים לבנים מחזיק מראה ורודה – היא מחמיאה, מחליקה את הקצוות, ומשאירה את העובדים עם תחושת ביטחון מדומה. אבל כשהם נתקלים במראה האמיתית (לקוחות, תחרות, משקיעים) – הפער הופך לכואב. אם תחשבו על זה מהצד השני - ״מה אתם רוצים? האם הייתם רוצים שהאנשים שלכם יספרו לכם שקרים לבנים כדי שתרגישו טוב עם עצמכם? או שהייתם מעדיפים לדעת מה באמת הם חושבים?"

מנגנון של רציונליזציה:

המנגנון השני של שקרים נפוצים זה רציונליזציה: מדובר בתהליך פסיכולוגי שאנחנו לומדים בגיל קצת יותר מתקדם, שבו אנחנו משכנעים את עצמנו שההחלטות שלנו היו נכונות, גם אם העובדות מספרות סיפור אחר. למשל - אנחנו מקבלים ציון בינוני במבחן ויודעים שלא למדנו אליו כמו שצריך, ועדיין אנחנו מתחילים להסביר לעצמנו שבעצם הלמידה שלנו היתה מספקת, אבל המבחן היה קשה במיוחד, ובסביבה הקרובה שלנו אנשים קיבלו ציונים לא משהו, ושגם אם היינו לומדים עוד יותר - בכל מקרה זה לא היה משנה את התוצאה כי השאלות היו כאלה שאי אפשר היה באמת להתכונן אליהן. במישור המקצועי - אנחנו טועים בגיוס ומביאים מישהו שלא באמת יודע לעשות את העבודה כמו שצריך או שלא מתאים תרבותית לצוות, אבל אנחנו משכנעים את עצמנו שלא היתה פה טעות, ושבנסיבות שנוצרו, הגיוס הזה היה מהלך נכון ומיטיב. כלומר, אנחנו אומרים לעצמנו את מה שאנחנו רוצים לשמוע בראש שלנו, או את מה שאנחנו חושבים שהאנשים מסביב עדיף שישמעו. אנחנו יכולים לשקר לעצמנו שלא במודע, ואנחנו יכולים גם לעשות את זה במודע:  סיפור שאנחנו מספרים לעצמנו, ויודעים בהתחלה שהוא לא לגמרי נכון, אבל אנחנו מספרים את זה מספיק פעמים עד שאנחנו גם ממש מאמינים בזה.

ממה נובע הצורך הזה לשקר לעצמנו? למה זה קורה? לרוב, זה נובע מתוך צורך פנימי להימנע מתחושת כישלון או דיסוננס קוגניטיבי.

אני פוגשת אותם בכל מקום, ואני בטוחה שגם אתם: מנהלים שמספרים לעצמם סיפורים. שיסבירו למה החלטות כושלות היו "בלתי נמנעות", למה בעיות הן "באשמת הנסיבות", ולמה אין טעם לנסות לשנות כי "ככה זה אצלנו, וככה הכי טוב לעשות את זה".

הנה שלושת הסיבות העיקריות שאנחנו משקרים לעצמנו באמצעות רציונלזציה:

הסיבה הראשונה היא שמירה על הדימוי העצמי – אף אחד לא אוהב לראות את עצמו כמי שהחליט החלטה גרועה. האגו שלנו מנהל אותנו בהמון מצבים, וזה אחד מהם. אנחנו שומרים על הדימוי העצמי שלנו כשיש לנו הסברים ״רציונליים ומקצועיים״ לדברים שקורים סביבנו, שמנערים מאיתנו את האחריות. 

הסיבה השניה היא הצורך באוטוריטה – מנהלים רוצים להיראות חזקים ובטוחים, ולכן הם משכנעים את עצמם (ואחרים) שהם צודקים. הדימוי העצמי שלנו הוא לא רק בינינו לבין עצמנו: אנחנו גם רוצים לשמור על הדימוי העצמי שלנו מול הסביבה ולהראות להם שלא טעינו, אלא שהכל בעצם היה מכוון כך מלכתחילה והכרנו את כל המחירים, ובחרנו לעשות משהו כי זו היתה החלטה מודעת, שקולה והגיונית.

הסיבה השלישית היא הקלה רגשית – רציונליזציה עוזרת לנו לא להרגיש אשמה או אחריות אישית. ואנחנו תמיד מעדיפים להימנע מרגשות שמכבידים עלינו.

עכשיו, הרבה פעמים אנחנו מתבלבלים ומניחים שרציונליזציה = אובייקטיביות, או איזו אמת קונקרטית מבוססת עובדות. אבל, רציונליזציה היא לא אובייקטיבית בכלל. גם אם משהו נשמע עובדתי, זה לא אומר שהוא אובייקטיבי, או נכון. רציונליזציה היא עוד סיפור, אחד מיני סיפורים רבים שאנחנו מספרים.

כל מי שעובד עם דאטה יכול לומר לכם שלגבי כל פיסת דאטה אפשר לספר איזה סיפור שנבחר. הכל טמון בזווית בה אנחנו רוצים לספר את הסיפור. רציונליזציה עובדת באותה הצורה.

רציונליזציה מסוכנת כי היא מכסה על פערים.

פערים זה דבר נהדר. פערים  הם תמרורים שמשקפים מציאות שכנראה צריך להידרש אליה. אבל רציונליזציה מסבירה לעצמנו פערים ומונעת מאיתנו לראות את אותם תמרורים. וככל שמנהלים נמצאים בעמדות כוח גבוהות יותר, כך הרציונליזציה שלהם יכולה גם להיות יותר מסוכנת לארגון.

אם אנחנו עיוורים למציאות כי אנחנו מסבירים אותה לעצמנו בדרך שמיטיבה עם הסיפור האישי שלנו, אנחנו מפספסים את התמונה האמיתית שכנראה דורשת את תשומת הלב שלנו ואת הפעולה בהקשר שלה. אנחנו לא חווים את עצמנו כבת יענה שטומנת את ראשה בחול - אנחנו ממש חושבים שאנחנו בהחלט שומעים את הפרטים, ואת העובדות, ואנחנו מקבלים החלטה שקולה לפי הניתוח שאנחנו עושים למידע שמגיע אלינו. 

לשקרים לבנים ורציונליזציה יש מחירים בטווח הארוך 

בין אם אלה שקרים לבנים ובין אם זו רציונליזציה - המציאות בסוף מדביקה את הקצב. והמחיר הראשון של שני השקרים הללו מתבטא בחוסר למידה - אישית וארגונית. כשאנחנו מפעילים את מנגנוני השקרים הללו - כלפי אחרים או כלפי עצמנו, אנחנו מפספסים את ההזדמנות לזהות פער, וללמוד ממנו, לעבוד עליו ולתקן אותו, להשתפר ולהיות טובים יותר, ולהתמודד עם המציאות האמיתית שנמצאת בעולם.

את המחיר הזה הרבה פעמים קשה לראות. ברוב הפעמים מדובר בעניין פרטי. כלומר, כשאנחנו משקרים שקר לבן - או שיתפסו אותנו או שלא. ואם מדובר בחוות דעת - קשה לעמת אותנו עם השאלה אם זה באמת מה שאנחנו חושבים, או מה שאנחנו מתכוונים לעשות? לכו תוכיחו. אם זו רציונליזציה - רק במקרים נדירים פגשתי אנשים שכשהתעמתו איתם ואמרו להם: אתה עושה רציונליזציה - הם הודו: ״צודק״. כמעט תמיד אם יגידו לנו שאנחנו עושים רציונליזציה התגובה שלנו תהיה מתגוננת, באוטומט. ואנחנו נסביר לצד השני גם למה זה ממש לא נכון. איך? כמובן, באמצעות רציונליזציה נוספת.

מחיר נוסף הוא הפגיעה ביחסי האמון שלכם עם אנשים אחרים. שקרים לבנים נועדו כדי לרכך מצבים, להימנע מאי נעימות, לשמור על יחסים טובים ולפעמים אפילו להגן על אחרים. אבל בטווח הארוך, הם מחלישים את האמון. למה? כי אנשים מרגישים כשמשקרים להם. גם אם הם לא יכולים לשים על זה את האצבע, הם קולטים את זה ברמת האינטואיציה.  הם מבינים שמשהו פה לא אמיתי.

כנ"ל לגבי רציונליזציה: מנהל שמספר לעצמו שהוא מקבל את ההחלטות הכי טובות, בזמן שהשטח מספר סיפור אחר, יוצר נתק הולך וגדל בינו לבין הצוות שלו. כשאתם מוקפים באנשים שמקשיבים להסברים שלכם ומקבלים אותם כמו שהם - יכול להיות שאתם בבעיה, והם פשוט וויתרו על להתווכח כי הם לא רואים בזה טעם. וזה, בסופו של דבר, מה שגורם להתרחקות, חוסר אמון ותחושה שהנהלה מנותקת מהמציאות.

האבסורד הוא, שכשאני משוחחת עם מנהלים הם תמיד יגידו לי שהם מעדיפים לדעת. גם אם זה קשה, הם מעדיפים תמיד את האמת: "לדעת עדיף על לא לדעת". אני מניחה שגם אתם, כשאתם קוראים את השורות האלה, מחזיקים באותה תפיסה: אתם מעדיפים לדעת, גם אם זה לא נוח. ועדיין מרביתנו מנהלים החוצה עולם של מציאות שהיא יותר נוחה לנו ולסביבה.

איך תזהו? שני סימנים שיש פה בעיה:

אז איפה עובר הגבול? כולנו חיים עם שני המנגנונים האלה ומנהלים איתם את מרחב החיים שלנו - בבית, עם חברים, בעבודה, ובכל מקום. אבל מתי זה הופך להיות בעייתי? שתי שאלות שצריך לשאול עצמנו כדי להבין אם יש לנו בעיה:

1. האם השקר או הרציונליזציה משרתים אינטרס רגעי – או את הארגון בטווח הארוך?

יש הבדל עצום בין שקר קטן שמונע מבוכה רגעית לבין שקר שמשפיע על החלטות מהותיות בארגון. אם שקרים לבנים גורמים לכך שמנהל מחלקה חושב שהוא מתקדם בכיוון הנכון, בזמן שבפועל אף אחד לא באמת תומך בגישה שלו, או אם מנהל ממסמס ואומר שיבדוק פידבק שקיבל רק כדי לגרום לצד השני להרגיש טוב, והוא לא מתכוון לעשות את זה – זה מתכון לפספוס מהותי, שיתפוצץ מתישהו. 

רציונליזציה גם משחקת פה תפקיד קריטי: אם אתם מסבירים לעצמכם שוב ושוב למה הארגון שלכם "לא מדלבר מסיבות כאלה ואחרות" או למה "אי אפשר לשנות את האופן שבו אנחנו עושים דברים", או למה משהו שבחרתם לעשות היה בלתי נמנע או בעצם היה החלטה טובה למרות שהתוצאות לא טובות או לא מסתדרות – אולי אתם מונעים מעצמכם לראות שדווקא אפשר, או שהיתה שם טעות בדרך. 

2. האם זה חוסך עימותים – או פשוט מטאטא את הבעיות מתחת לשטיח?

אחד הדברים הכי בעייתיים בשקרים לבנים וברציונליזציה הוא שהם מאפשרים לנו לברוח מעימותים. מנהלים נמנעים מלתת פידבק אמיתי, להתמודד עם מציאויות שמעוררות קונפליקטים. האנשים בצוותים שומעים "כן" אבל מקבלים בפועל "לא", וכולם יוצאים בתחושה שהכל תקין – עד שהמציאות טופחת על הפנים.

רוצים לזהות אם אתם נמצאים בלופ הזה? תשאלו את עצמכם: אם הייתי אומר את האמת עכשיו, האם הייתי יוצר חוסר נוחות? אם התשובה היא "כן" – כנראה שהשקר שלכם לא נועד להגן על אף אחד, אלא פשוט נועד לדחות בעיה.

כשאתם בניכם לבין עצמכם, תשאלו את עצמכם אם ההסברים שלכם היו מקובלים עליכם אם הייתם שומעים אותם ממישהו אחר, או שהייתם חושבים שהוא משקר לעצמו?

אז איך מתמודדים עם זה?

מה שבטוח הוא שאתם לא תפסיקו לשקר שקרים לבנים ולא תפסיקו לעשות רציונליזציות. גם לא האנשים סביבכם. אנחנו לא חיים בעולם של אמת מוחלטת, וטוב שכך. שני המנגנונים הללו טבועים בנו ובסביבה שלנו ממקום שבבסיסום במנגנוני הוא בריא, בין אם זה לגרום לאחרים להרגיש טוב עם עצמם, ובין אם זה ביכולת שלנו לשמור על האגו שלנו ולהרגיש טוב עם עצמנו. אבל כמו בהרבה מישורים בחיים - המידה משחקת פה תפקיד חשוב. איך תדעו מה המידה הנכונה ומתי להילחם האלה? התשובה נעוצה בגובה המחיר האפשרי.

ככל שהמחיר גבוה יותר - שווה להתעכב ולהילחם במנגנונים הללו:

1. להחליף שקרים לבנים באמת רכה

לא חייבים לשקר כדי לא לפגוע. אפשר למצוא דרך לתת אמת שהיא אמפתית ולא פוגענית. וזה דורש אימון ללמוד איך לעשות שיחות עם תוכן קשה. צאו מנקודת הנחה, שממש כמוכם, גם הצד השני מעדיף תמיד לדעת על פני לא לדעת. ואז תכירו בזה שלאורך זמן, הכנות שלכם - כל עוד היא נמסרת בצורה מכבדת, מנומסת והגיונית - מוסיפה לחוזק הקשר, לאמון ואפילו להרגשה הטובה. ברגע נתון, זה לא יגרום לצד השני לקפוץ משמחה, אבל זה לפחות לא ישאיר אותו באשליה. לא כל שיחה כנה שנאמר בה משהו שהצד השני פחות שמח לשמוע היא עימות. מנהלים שמבינים את זה, מצליחים לנווט מערכות יחסים בלי הצורך בעיגולי פינות בלתי נגמרים. הרבה פעמים כנות דורשת מאיתנו יותר זמן ומאמץ. מדובר בהשקעת זמן שלכם שהיא שווה ומשתלמת לאורך זמן כי אמון בצוותים הוא יסוד הרבה יותר חזק לעבודה משותפת מאשר נחמדות.

2. לפתח מודעות לרציונליזציה

כל אחד מאיתנו נופל בזה. אם אתם מוצאים את עצמכם מסבירים שוב ושוב למה "ככה זה תמיד היה" או "זה בלתי אפשרי אצלנו", תעצרו רגע. תשאלו את עצמכם – האם זה באמת נכון? או שזה פשוט הנרטיב שנוח לי לספר לעצמי? לפעמים שיחה פתוחה עם מישהו חיצוני, שלא מחויב לרציונליזציה שלכם, יכולה לעזור לראות את זה אחרת. זו אחת השאלות הכי קשות להתמודד איתה, שאלת מיליון הדולר להתפתחות שלכם: ״האם זה באמת נכון? או שזהו סיפור שאני מספר לעצמי - ומאמין לו?״

בשורה התחתונה

• שקרים לבנים - הם שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לאחרים להרגיש טוב יותר.

• רציונליזציה - היא שקרים שאנחנו מספרים כדי לגרום לעצמנו להרגיש טוב יותר. 

לשני הסוגים האלה, למרות שהאחד פונה לאחרים, לסביבה, והשני פונה כלפי עצמנו - יש מכנים משותפים: בבסיסם, שניהם גורמים להרגשה טובה - פעם אחת אצל אחרים, ופעם שניה אצל עצמנו; ושניהם גם מונעים מניסיון להימנע מהרגשת אי-נוחות מפער כלשהו, כי זה מנגנון קל שמייתר את הצורך להתמודד עם אי הנוחות - אלא פשוט ממסמס אותה.

העניין הוא, שהצלחה לאורך זמן נובעת מהיכולת שלנו להתמודד עם מצבים. היכולת להתמודד עם המציאות, עם פערים, עם אי נוחות - היא היכולת שלנו לצמוח, להתפתח ולהפוך להיות טובים יותר, בעלי חוסן רב יותר, ומצליחים יותר. מי שמכיר את המציאות ועובד איתה מתקדם בקצב מהיר יותר ממי שחי בעולם נוח יותר, אבל מרוחק מהמצב האמיתי. כשארגון או אדם לא רואים את עצמם בצורה אמיתית - מאוד קשה להתפתח ולהשתפר.

בשורה התחתונה, יש יחס ישר בין ההעזה להתמודד עם אי-נוחות ובין הצלחה בתפקידי ניהול: ככל שנעיז להתמודד עם אי-נוחות, אנחנו נצמח יותר, וההצלחה שלנו תגדל.

נעיז, נעשה ונצליח.