תושיה וניהול

מעדיפים להאזין?

אנחנו יכולים לנסות לצפות מה צופן העתיד לכל מי שאנחנו מגייסים לחברה - אבל אנחנו נטעה. בימי שלום כל גנרל הוא מוצלח, אבל כשאתם מגייסים לארגון שלכם מנהלים בכירים - אי אפשר לבנות על זה. מבין כל הדברים, המנבא מספר אחד למנהלים שיובילו את הארגון שלכם קדימה הוא דווקא תושיה. זה המנהל שמצליח למצוא פתרונות גם בשדות חדשים וגם בתנודות לא צפויות.  והדרך הכי טובה לבחון תושיה - היא לייצר מצב שדורש להפגין אותה תוך כדי התהליך כשאתם משנים לפתע את כללי המשחק. 

בואו נתחיל

למה תושיה היא המנבא מספר אחד למנהלים חזקים, ואיך בוחנים אותה אצל מועמדים?

בתור ילדה מאוד אהבתי לצפות בתוכנית טלוויזיה בשם מקגייור. אנגס מקגיוור הוא עובד בקרן, ארגון סודי שהמטרה שלו היא לפתור משברים מסוכנים ברחבי העולם. מה שמייחד אותו זה שהוא עושה את זה באמצעות תושיה - יש לו יכולת לפתור בעיות באמצעות הכלים והמשאבים שזמינים לו בכל רגע נתון - ולפעמים זה ממש סיכת ביטחון, גומייה או נייר אלומיניום. הדמות שלו הפכה להיות ידועה בזכות היכולת  שלו לאלתר פתרונות מכל דבר בסביבתו, והוא ממש סמל שי יצירתיות וחוש טכני, ואפשר גם לומר שהדמות שלו הפכה להיות ממש שם נרדף לתושיה.

המילה תושיה לא נמצאת בשימוש מספיק בלינגו שלנו. אם תשאלו אותי - תושיה היא קורבן של מיתוג לא טוב. בעברית היא נשמעת כמו מילה של פעם, מימי הקמת המדינה, כזו שלא הצליחה לפרוץ את גבולות השנים שחלפו, ובאנגלית היא פשוט נשבעת מסורבלת. Resourcfulnce. אי אפשר לומר על מישהו שהוא בעל תושיה כשאנחנו ממש רוצים להרים לו. זה נשמע בינוני כזה. יש מחמאות או כישורים ניהוליים שנשמעים הרבה יותר טוב.

אבל בתור האישה האמיצה שאני, כזו שהולכת עם האני מאמין שלה, ולא חוששת ללכת נגד הזרם, אני רוצה לומר שאם יש תכונה אחת, שהיא המנבא מספר אחד של מנהלים חזקים - זו תושיה.

אם תמשיכו הלאה עם הטקסט, אני אספר לכם למה, וגם אסביר איך לאתר את זה במועמדים שאתם פוגשים כשאתם מראיינים לארגון שלכם. 

מה זה תושיה?

תושיה מוגדרת כעיסוק במטרה בנחישות ובהתמדה ובעמל רב עד להשגת היעד. 

תושיה היא יכולת טובה לפתור בעיות, לפעול היטב במצבים קשים, והיא גם היכולת לצאת מהם, אם נקלענו אליהם. 

תושיה היא היכולת למצוא פתרונות יצירתיים ומהירים לבעיות או מצבים מאתגרים. זהו סוג של כושר המצאה וכישרון להתמודד עם מצבים בלתי צפויים בדרכים חכמות ויעילות. 

ובגרסא הישראלית תושיה מגיעה עם יכולת אלתור מרשימה, ותעוזה שאנחנו קוראים לה Israeli Hutzpa. 

רוצים מישהו שיש לו כזה אצלכם בארגון? בטח רוצים! איפה חותמים?

אם תחשבו על זה, כשאתם רוצים לגייס מנהל לארגון, תושיה היא הדבר הכי טוב שתוכלו באמצעותו לנבא את ההצלחה שלו בתפקיד. 

הרי, הדבר הבטוח (כמעט היחידי) שאנחנו יכולים תמיד לחתום עליו, זה ששום דבר לא בטוח. דברים ישתנו, אתגרים יקומו, בעיות יצוצו, עוד לא פגשתי חברה שהדרך שלה סלולה קומפלט ואפשר לנסוע בה 200 קמ״ש חלק. אין כזו. עוד לא קמה החברה שהשיגה בלי בעיה את כל היעדים שלה לשנה, בלי שמשהו השתנה באמצע, שכל תוכנית עבודה יצאה לפועל בדיוק כמו שתוכננה, שלא היו צריכים במהלך הרבעון לעשות התאמות, או לפתור בעיות שלא חשבנו או תכננו מראש. ידוע שבימי שלום - כל גנרל הוא מוצלח. אבל כשאנחנו מגייסים לארגון שלנו מנהל, אנחנו צריכים לדעת שהכל פתוח ושמי שנמצא לצידנו יידע לעשות איתנו את הדרך גם בעמק וגם בעלייה התלולה על ההר.

ונכון, אנחנו יכולים לנסות לצפות מה צופן העתיד לכל מי שאנחנו מגייסים לחברה - אבל אנחנו נטעה. 

ונכון, אנחנו יכולים לנסות לשער אם ניסיון העבר הספציפי של מישהו ינבא עד כמה יצליח להתמודד עם מה שיגיע בדרך - אבל הוא לא.

ולכן רבותיי - תושיה. הדבר הממש טוב בתושיה, זה שהיא מבטיחה לנו, שמי שהבאנו - יידע להתמודד עם מה שיגיע. גם כשזה יהיה בלתי צפוי, גם כשזה יהיה חדש, גם כשזה יהיה מסובך, גם כשזה ידרוש יציאה מהמסגרת - אנחנו יכולים לסמוך עליו שהוא יידע לנווט את הדרך קדימה למרות הכל. זה מה שאנשים עם תושיה עושים, הם מוצאים פתרונות, הם ממשיכים להתקדם ולקחת איתם את האנשים שלהם, גם כשלא קל.

ואת זה לא מלמד אותנו איזה ניסיון מקצועי יש לו על הנייר. את זה מלמדת אותנו תכונת הבסיס של תושיה.

הרבה פעמים בספרים ניהוליים יש איזה רגע של קליימקס כזה, שבו הכותב מספר על רגע דרמטי שקרה במהלך החיים של החברה. משהו ששינה את כל התנאים, שהיה קיצוני, רגע של ":Make It Or Break It". ואז ברגע האחרון, הצליחו באמצעות תושיה ותגובה נכונה ויצירתית למצב - למצוא פיתרון ולהציל את היום ולהפוך את הקערה על פיה. האמת היא, שתושיה היא מרכיב פעיל ביום יום שלנו. ואני לא מחפשת דווקא את הרגעים הגדולים. מי שבונה חברה יודע שהסיפור נכתב ככה בדיעבד, ובנייה של חברה היא עבודה קשה וסיזיפית שמורכבת מהרבה צעדים קטנים, כל פעם נדבך על עוד נדבך, עוד התקדמות, קילומטר אחרי קילומטר בדרך ליעד. ותושיה באה לידי ביטוי בכל מדרגה כזו. היא מאפיין שבא לידי ביטוי יומיומי, ולא נשמרת רק לרגעים הדרמטיים של הספרים. 

איך בוחנים תושיה?

אם הצלחתי לשכנע אתכם שזה ממש חשוב, ואתם רוצים להתחיל לשים לב לעניין הזה כשאתם מגייסים את המנהל או המנהלת הבאה לארגון שלכם, יש שלוש דרכים לבחון את זה אצל מועמד: האחת פונה אל העבר, השניה אל העתיד והשלישית - בהווה.

נתחיל בראשונה שפונה אל העבר. הדרך הזו כרוכה בשאילת שאלות על מקרי עבר שהמועמד יעיד עליהם ויספר איך הוא התמודד איתם.

למשל: 

• "ספר לי על מקרה שבו נאלצת למצוא פתרון יצירתי לבעיה מורכבת בעבודה."

• "ספרי לי על מקרה שבו היית מוגבלת במשאבים והיית צריכה לחשוב על דרך יצירתית להתגבר על המכשול."

  
  

אתם יכולים לבקש מה-AI רשימה של שאלות כאלה, יש מלא. 

בגדול, אני פחות מחבבת את הגישה הזו משתי סיבות: הראשונה היא כי המועמד בוחר איזה אירועים לשתף, ולכן מראש יש לי פה איזו הטיה. השניה היא כי העבר הוא תמיד מאוד סובייקטיבי ומאוד סלקטיבי בהסתכלות שלנו. יש לנו נטייה מוטבעת לראות דברים שקרו בעבר באור רך יותר מהאופן שבו הם באמת קרו ואנחנו תמיד נעשה איזו מיסטיפיקציה ונאדיר את מה שהיה במבט לאחור - בין אם התכוונו לכך - אבל גם אם לא התכוונו לכך. נטייה Build-In במערכת הפעלה. 

אז בואו נעבור לשיטה השניה שפונה אל העתיד. היא כבר דורשת הפעלה של מחשבה אחרת. אני משרטטת תרחיש או מביאה סימולציה, ומבקשת מהמועמד או מהמועמדת לספר לי איך יגיבו:

• "מה תעשה אם תתקל בבעיה שאף אחד בצוות לא יודע איך לפתור?"

• "איך תגיבי אם פתאום תמצאי שהפרויקט שאת עובדת עליו עומד לפני כשלון ולא יעמוד ביעד ששמת לו?"

• איך תמודד אם תגלה ששלושה חברי צוות משמעותיים לסיום הפרויקט בזמן יודיעו בבת אחת על עזיבה?

  
  

כל מיני שאלות שדורשות לחשוב על סיטואציה עתידית שדורשת פעולה דרך תושיה. מצד אחד, יש פה מקרה היפותטי ואין פה משהו ״אמיתי״ מהניסיון של המועמד, אבל אנחנו פותרים את שתי הסיבות שבגללן אני פחות אוהבת את השיטה הראשונה: המועמד לא זה שבחר את האירוע שעליו דנים, ואין לו יכולת לפאר משהו שעוד לא קרה, הוא ממש צריך לחשוב תוך כדי המשימה״. אם כבר הבנתם את הטון, גם פה מה שבעיקר מפריע לי זה הדיון ההיפוטתי. מספרי סיפורים טובים עוברים אותו יפה.

אז נעבור לשיטה השלישית והמועדפת עליי מכולן -  שקורית בהווה. 

אני נותנת למועמד משימה, תרגיל שאנחנו עובדים עליו יחד ומנתחים אותו בשיחה, אנחנו חושבים יחד על בעיה בצורה משותפת. זה בעצם מעין White Board Session  והרבה פעמים אנחנו באמת משתמשים בלוח מחיק לשרטט ולהדגים. 

מה מעניין? אחרי שיש לנו איזשהו פיתרון שעבדנו עליו, שהמועמד פיתח לאורך השיחה, שרטט והדגים - אז - אני משנה משהו בכללי המשחק. מוציאה גורם, מוסיפה גורם, מחליפה בין דברים. בקיצור - מכניסה לחדר עז. ואז אני יכולה לראות בזמן אמת איך המועמד מגיב. הוא נלחץ? הוא יצירתי? הוא נתקע? הוא משימתי? הוא מתרגז? מנהל מו״מ? נעים לעבוד איתו במצב הזה?

למשל, בואו ניקח דוגמא: אני מנהלת עם המועמד שיחה על צוות מכירות שהוא הולך לנהל שיש בו 30 אנשי מכירות, ומציירת לו מה יהיו היעדים השנתיים. ואני מבקשת מהמועמד לחשוב בקול רם יחד איתי ולהראות לי את התהליך של בניית הצוות וארגון האנשים כדי להגיע ליעדים השנתיים של החברה. איך הוא יבנה את הצוות, איזה אנשים הוא יגייס, איזה כישורים הם צריכים, איך הוא יחלק את העבודה וכו׳ וכו׳.

ואז - למשל, אחרי שהוא כבר הציג פיתרון, אני אומרת לו שעשינו קיצוץ של 25% מהצוות ושואלת אותו מה הוא עושה עכשיו. זו דוגמא לעז. 

לפעמים אנחנו עושים את זה ביחד, ולפעמים אני נותנת לו זמן לחשוב ולעשות סדר במחשבות, ואני ממש יוצאת מהחדר כדי לתת לו זמן לארגן בשקט את המחשבות שלו. 

חשוב חשוב!

שימו לב שכדי לעשות את זה כמו שצריך, חובה לעבור בשלב שבו המועמד כבר הציג פיתרון. זה חלק קריטי. הסיבה לכך נעוצה בזה שאנשים, אחרי שהם מביאים פיתרון, נוטים להתאהב בו/ להתקבע ולהתקע עליו. ממש כמו המחקרים שמראים לנו שאחרי שבנינו פריט ריהוט מאיקאה אנחנו מחוברים אליו יותר ומעריכים אותו גם בשווי כספי גבוה יותר. כלומר, אם אני מכניסה את העז לפני שעברנו את השלב שיש למישהו פיתרון שהוא הציג והתחבר אליו באמת - אני לא בוחנת תושיה, אלא פשוט נמצאת בשלב של סיעור מוחות - ואלה שתי פרקטיקות שונות.

עוד נאמר, שאם אתם יסודיים מאוד, או שמדובר במנהל בכיר מאוד - הדרך הכי טובה לגלות תושיה, היא לשחק בין שלושת המימדים האלה ולא להתרכז רק באחד מהם.

ואם הצלחתם לזהות אצל מועמד תושיה גבוהה, אני מבטיחה לכם שהיכולת הזו תנבא לכם הרבה יותר טוב את ההצלחה שלו בארגון מהרבה דברים אחרים, שאנחנו בדרך כלל משקיעים בהם הרבה זמן בתהליך ההיכרות של הראיונות.

ובחלומי, תושיה הופכת להיות לינגו פופולרי וכולנו מדברים עליה כשאנחנו מתייחסים לכישורים של מנהלים חזקים בארגון.