אפקט בנג׳מין פרנקלין

מעדיפים להאזין?

רובנו גדלנו על ההבנה שאם אנחנו רוצים שיחבבו אותנו — כדאי שנהיה נדיבים, נדאג לאחרים, נציע עזרה.

אבל אני רוצה לספר לכם שיש דרך מהירה יותר לגרום למישהו לחבב אתכם והיא באופן פרדוקסלי דווקא עוברת דרך בקשה לעזרה.

נשמע הפוך מההיגיון?

ברוכים הבאים לעולמו של אפקט בנג'מין פרנקלין — תופעה פסיכולוגית עדינה אך עוצמתית, שמנהלות ומנהלים יכולים לאמץ כדי לבנות אמון, לשנות דינמיקה תקועה, ולפעמים אפילו לפרק עוינות סמויה.

על מה מבוסס האפקט, למה המוח שלנו מספר לעצמו סיפורים, ואיך זה יכול לעזור גם לכם בעולם העבודה?

רוצה שיחבבו אותך? אל תעשה טובה – בקש אחת

איך אני אוהבת אפקטים שהם בניגוד למה שהאינטואיציה שלנו מניחה, בכלל הביטוי counter intuitive תמיד מדליק לי איזה צד סקרן. אז בפוסט היום יש לנו בדיוק את זה: חברים, שמחה להכיר לכם את אפקט בנג׳מין פרנקלין.

האפקט מבוסס על תצפית ישנה אך חכמה של אחד האבות המייסדים של ארצות הברית. פרנקלין גילה שדרך יעילה לגרום ליריבו הפוליטי, איזשהו מחוקק מתחרה שהיה לו בית המחוקקים של פנסילבניה, להפסיק להתנגד לו — היא לבקש ממנו טובה קטנה. הוא מספר על זה באוטוביוגרפיה שלו: 

"שמעתי שלאותו אדם יש בספרייתו ספר נדיר ומרתק במיוחד. שלחתי לו פתק ובו הבעתי את רצוני לעיין בו, וביקשתי, אם יואיל בטובו, להשאיל לי אותו למספר ימים. הוא נענה לבקשתי ושלח את הספר מיד. כשסיימתי לקרוא בו, השבתי אותו כשבוע לאחר מכן בצירוף פתק נוסף שבו הודיתי לו בחום על טוב ליבו.

בפעם הבאה שנפגשנו בבית (עד אז מעולם לא פנה אליי ביוזמתו), הוא פתח בשיחה בנעימות ובנימוס, ומאותו רגע גילה נכונות לעזור לי בכל עת.

כך הפכנו לידידים קרובים — וחברות זו נמשכה עד יומו האחרון."

אפקט בנג׳מין פרנקלין

הסיפור הזה הפך למושג בפסיכולוגיה חברתית. מחקרים שנעשו מאז חיזקו את הרעיון: כשאדם עושה טובה למישהו — במיוחד אם לא הייתה לו סיבה מובהקת או רגשות חיוביים כלפיו קודם — הוא נוטה להתאים את הרגש להתנהגות.

כלומר, כדי להסביר לעצמו למה הוא עזר לאותו אדם, הוא מתחיל להאמין שכנראה יש לו רגשות חיוביים כלפיו.

זה נשמע פשוט — אבל זה הופך את האינטואיציה על פיה:

לא רק שאנשים עוזרים למי שהם מחבבים, אלא גם אנשים מתחילים לחבב את מי שהם עוזרים לו.

איך זה רלוונטי לעולם הניהול?

מנהלות ומנהלים נמצאים בלי סוף בדינמיקות של השפעה, יחסי אמון, בניית חיבור עם עובדים, קולגות, הנהלה, בעלי מניות, ולעיתים גם מול התנגדויות. לרוב, אנחנו עושים את מה שנראה לנו הגיוני: מחפשים הזדמנות לעזור או לעשות טובה למישהו שאנחנו רוצים לבנות איתו אמון או לשפר איתו קשרים, בשאיפה שחוויה חיובית כזו מצידנו, תשפיע על המערכת.

דרך נוספת, היא שאנחנו מנסים להרשים את הצד השני. אנחנו אומרים לעצמנו שאם נצליח לעשות מהלכים חזקים ומרשימים - זה ישנה את דעתו של הצד השני עלינו, יגרום לו להעריך אותנו, או יקרב אותו אלינו.

אבל אפקט בנג'מין פרנקלין מציע כלי אחר, עדין אך חכם להתמודדות עם מצבים כאלה. בדיוק ההפך.

לבקש טובה.

כבר כתבתי פוסט על זה שמנהלים לא מאוד אוהבים לבקש עזרה. (הנה הקישור שלו כאן אם עוד לא קראתם).

הסיבה לזה, בגדול מגיעה משני קולות פנימיים שמדברים איתנו:

פעם אחת, קול ההוכחה של האגו שלנו: בקצרה, אנחנו רוצים להוכיח שאנחנו יכולים לבד, כי זה בונה לנו תחושת ערך, ובנוסף אנחנו לא אוהבים לחלוק הצלחות ורוצים שהקרדיט יהיה עלינו. 

פעם שניה, קול הפחד של הפגיעות שמתעוררת בנו: אנחנו חוששים להיחשף בכך שאנחנו פגיעים, וישנו גם הפחד מהדחייה, שניחשף ונבקש - אבל יגידו לנו לא. 

ובכן, אפקט בנג׳מין פרנקלין נוגע בנושא הזה ממקום אחר. הוא בעצם מסביר את המנגנון מה קורה אצל השני, זה שאנחנו מבקשים ממנו עזרה או אפילו רק טובה. הוא מעניין במיוחד כי הוא משנה את הדינמיקה, אצל אנשים שאנחנו ביחסים קרירים איתם, או אפילו לא מוצלחים.

יכול להיות שזו קולגה שאנחנו לא מסתדרים איתה, או מנהל שאיכשהו הגענו למצב שהוא גיבש עלינו דעה מסויימת ותייג אותנו לשלילה. זה גם יכול להיות מישהו שנמצא מעלינו בשרשרת הניהול ובכלל עדיין אין לנו מערכת יחסי אמון איתו ואנחנו רוצים להדק אותה.

מסתכלים על הדברים מהצד השני -

מה קורה לנו כשמישהו שאנחנו לא מחבבים -

מבקש מאיתנו עזרה?

בסיטואציה שמתרחשת בעולם העבודה, אנחנו מוצאים את עצמנו במרבית הפעמים נעתרים לבקשה לעזרה, גם כשזה מגיע ממישהו שאנחנו לא מחבבים, מכל מיני סיבות:

• אנחנו מקצוענים ושמים את טובת הארגון לפני הכל.

• אנחנו מבינים שיש פה מערכת יחסים ארוכת טווח, ושאנחנו ״תקועים״ לעבוד יחד לעוד זמן רב, ולא מעוניינים להיות בחוויה שמעמיקה מערכת יחסים עכורה.

• אנחנו מזהים הזדמנות לשנות את מאזן הכוחות, כלומר, מניחים שמתישהו זה ישמש אותנו, העובדה שעשינו טובה למישהו שאנחנו לא מחבבים. כלומר, אנחנו אומרים לעצמנו שעכשיו הוא ״יהיה חייב לנו״, ומתישהו זה כבר יהיה בעל ערך עבורנו.

• זה עושה לנו נעים באגו, מחזק את תחושת הכוח שלנו.

  
  

והמפתיע הוא, שאנחנו נוטים להתאמץ יותר לעזור, כשמישהו שאנחנו לא מחבבים מבקש מאיתנו עזרה! 

דווקא בגלל שאנחנו עושים מעשה עבור מישהו שאנחנו לא מחבבים או לא מסתדרים איתו, וזה לא מגיע בצורה טבעית, חשוב לנו עוד יותר לעשות את זה ״כמו שצריך״. הכי לא אינטואיטיבי שהיינו מצפים.

ואז, אז הקסם קורה. 

דיסוננס קוגניטיבי

המוח שלנו שונא פערים בין רגשות והתנהגות. המנגנון של דיסוננס קוגנטיבי מסביר איך הוא מטפל בזה.

דיסוננס קוגניטיבי בעצם אומר שיש לנו מין מערכת כזו בראש, שמחזיקה קשרי גומלין. הקשרים צריכים להיות בהלימה, ואם משהו לא מסתדר שם, אנחנו מוצאים לעצמנו הסבר הגיוני שיישב את המצב ויחזיר דברים לאיזון.

למשל: אם אני לא מחבבת את דן, ועשיתי משהו נחמד עבור דן, יש לי פה חוסר איזון בין איך שאני מרגישה כלפי דן ולבין ההתנהגות שלי שלא תואמת. ואז, אני כנראה אסביר לעצמי, שאולי יש בדן גם כמה דברים שאני כן מחבבת, או שדן לא באמת נורא כמו שחשבתי, או כל הסבר אחר שיניח את דעתי. המחשבה שלי על דן, אט אט תתחיל להשתנות.

אולי זה מלווה בחשדנות בהתחלה — אבל ככל שהזמן עובר -  הדינמיקה משתנה. המוח מתחיל לשאול את עצמו: “אם עזרתי לו, אולי בעצם אני מעריך אותו יותר ממה שחשבתי?” 

מעבר לזה, ברגע שאנחנו עוזרים למישהו — אנחנו מרגישים מושקעים יותר בקשר. במקום לשפוט מבחוץ, אנחנו חלק מהדרך של הצד השני כי אנחנו עוזרים לו. 

כלומר, כשאדם עושה טובה למישהו שהוא לא אוהב, נוצר פער (דיסוננס) בין ההתנהגות (לעזור) לבין הרגש (אנטי). כדי לצמצם את הפער הזה, המוח מתקן את הרגש – ומתחיל לשכנע את עצמו שכנראה הוא כן מחבב את האדם שעזר לו.

המוח שלנו בצורה כזו שאנחנו מספרים לעצמנו סיפור חדש שמתאים להתנהגות — ולא להפך.

אזהרות מסע

ישנם שלושה מקרים שבהם אם תנסו להשתמש באפקט בנג׳מין פרנקלין - זה לא יעבוד לכם:

1. חוסר אותנטיות. כשהבקשה נתפסת כתחבולה ולא ככנה — האפקט נעלם.

2. הגזמה. כשהעזרה שנתבקשה גדולה מדי — זה עלול ליצור לחץ או אנטגוניזם.  הבקשה לא חייבת להיות גדולה. אפילו עצה קטנה יוצרת מיקרו-מעורבות, תתחילו בקטן, במשהו שיהיה לצד השני קל לעשות או לתת.

3. מובן מאליו. כשלא השלמנו את המהלך, כשאין המשכיות או הכרת תודה — התחושה היא של ניצול, ואז פשוט לא יווצר דיסוננס אצל הצד השני.

ולמה דווקא עכשיו זה חשוב?

זה תמיד היה נכון, ובעידן של עבודה היברידית זה נכון עוד יותר. אחד האתגרים הכי גדולים של ארגונים היא ההצלחה שיש כשאנשים מצליחים ליצור קשרים ואמון.

ככל שבארגון יש יותר חיבורים טובים, פחות חוסר אמון בין אנשים, והקשרים החלשים בארגון מתחזקים - הארגון עובד טוב יותר והביצועים של כלל המחלקות טובים יותר.

עבורנו, האנשים שבארגון, היכולת לחזק קשרים רופפים משפרת לנו לא רק את שיתופי הפעולה, אלא גם את ה-wellbeing שלנו, מפחיתה סטרס ודרמה, והופכת אותנו לפרודוקטיביים יותר. 

אנחנו עושים את זה יותר בקלות כשמדובר באנשים שקרובים אלינו ויש לנו איתם ממשקים תכופים. אלה מייצרים הרבה הזדמנויות שנאלצים לבקש טובות הדדיות וזה משפר את המערכת. קל לנו יותר לבקש טובות ועזרה ממי שקרוב אלינו. זה נראה מאוד הגיוני.  

אנחנו גם עושים את זה טוב יותר עם אנשים שדומים לנו, כי קל לנו יותר לגשת אליהם וזה דורש מאיתנו פחות מאמץ. ואנחנו מתקשים בזה יותר כשיש לנו מרחק (פיזי או אנושי). ובארגונים - יש הרבה קשרי עבודה שיש ביניהם מרחק.

לכן, כלים קטנים לבניית חיבור הם זהב. 

אז לפעמים הדרך הכי חכמה להשפיע היא לא להפגין כוח או ידע — אלא להפגין אנושיות, פגיעות, ו... לבקש טובה. תנסו את זה, יכול להיות שזה יפתיע אתכם.