אפקט דאנינג-קרוגר : ספוטלייט על הבליינדספוט

מעדיפים להאזין?

מה הקשר בין מיץ לימון, שוד בנק וצוות ההנהלה שלכם?

כדי לענות על זה, אני אשאל אם יצא לכם להכיר אנשים שחושבים שהם יודעים יותר ממה שהם באמת? או אולי ההפך – כאלה שלא מעריכים מספיק את הידע שלהם? זה בדיוק מה שמתרחש באפקט דאנינג-קרוגר: אנשים עם ידע מועט חושבים שהם בקיאים יותר ממה שהם, בעוד שמומחים חושבים שמה שהם יודעים הוא פשוט "רגיל". האפקט הזה מעניין במיוחד כשהוא מגיע לצוותי הנהלה, ששם כל דמות מחזיקה תפקיד שונה ובאה מעולם דיספלינרי אחר. היכרות איתו יכולה לעזור לנו להבין עוד נדבך שממנו מושפעים תהליכי קבלת החלטות ופידבק בצוותים ניהוליים.

בואו נתחיל

בספוטלייט על הבליינדספוט אנחנו נאיר כל פעם אלומת אור על נקודת עיוורון שיש לנו, וניקח אפקטים מעולמות של כלכלה התנהגותית, פסיכולוגיה וסוציולוגיה ונראה איך הם משפיעים עלינו. אחרי זה נגזור אחורה לגלות איך הם מתחברים לעולמות של ניהול ודינמיקות בארגון. 

הפעם, אני רוצה לספר לכם על אפקט דאנינג קרוגר, שקרוי על שם האנשים שמצאו אותו. אבל לפני שנגיע אליהם - אני רוצה לספר לכם על מקארתור וויילר.

ב-1995, וויילר, גבר בן 44 יצא לשדוד שני בנקים בפיטסבורג, פנסלבניה. הוא לא היה מאוד מוצלח בזה. כמה לא מוצלח? גרוע ממש. הוא נתפס בעיני המצלמות ונלכד בתוך שעה אחת בלבד (למעשה, הוא חשב שאם ימרח מיץ לימון על פניו – זה יספק לו הסוואה מפני המצלמות, כי הוא האמין שהחומציות במיץ הלימון תשפיע על טכנולוגיית הזיהוי ותסתיר את פניו, כפי שלפעמים משתמשים במיץ לימון לכתיבת סתרים. אין לתאר). שני פסיכולוגים מאוניברסיטת קורנל – דיוויד דאנינג וג'סטין קרוגר – הושפעו מאוד מהאירוע והחלו לחשוב: איך מישהו עם ידע כל כך מועט בתחום מסוים מניח שיש לו מיומנות טובה מספיק בשביל לבצע?

שני הפסיכולוגים פצחו בסדרת ניסויים והובילו מחקר בתחום, גילו מסקנות מעניינות, וגם את האפקט, שנקרא על שמם.

אפקט דאנינג-קרוגר הוא תופעה פסיכולוגית שבה אנשים עם מיומנויות נמוכות או ידע מועט בתחום מסוים נוטים להעריך את יכולותיהם בצורה מופרזת, ומאמינים שהם בעלי רמה גבוהה בהרבה - ממה שהיא בפועל. במקביל לכך, הצד השני של האפקט הוא שאנשים בעלי מיומנויות גבוהות וניסיון נוטים להמעיט בערך כישוריהם ובמקרים רבים לא מעריכים את הידע שלהם כגבוה כפי שהוא באמת.

במילים פשוטות: חסרי ידע חושבים שהם יודעים הרבה יותר ממה שבאמת, ומומחים נוטים להערכת חסר ביחס למומחיות שלהם.

למה זה קורה לנו?

קודם כל, לאנשים חסרי מיומנות חסרים גם את הכלים להעריך את הביצועים שלהם בצורה נכונה. משום שהם אינם מבינים מה נדרש באמת להצטיינות בתחום, הם מניחים שהם מצליחים הרבה יותר מכפי שהם באמת. אין להם את ההבנה המקיפה של התחום ולכן הם לא יודעים עד כמה הם חסרים את הידע הנדרש. כשאתה לא מבין במשהו - אתה פשוט לא יודע עד כמה אתה לא יודע.

מצד שני, אנשים מיומנים באמת ובעלי ידע רב נוטים להניח שהאחרים סביבם יודעים כמוהם, מה שגורם להם לתפוס את יכולותיהם כ"רגילות" ואפילו נמוכות מהנדרש. הם עשויים להמעיט בערך ההישגים שלהם ולחשוב שהם לא יוצאי דופן – רק בגלל ההיכרות שלהם עם מורכבות התחום. הרבה פעמים הם מניחים שמה שהם יודעים היטב – אחרים יודעים גם, ולא מעריכים את ייחודם.

בין הניסויים שדאנינג וקרוגר ערכו, הם ביקשו ממשתתפים להעריך את הידע והכישורים שלהם בתחומים שונים, כמו לוגיקה, דקדוק והומור. לאחר מכן, המשתתפים קיבלו מבחנים אובייקטיביים בכל אחד מהתחומים הללו. התוצאות הראו כי המשתתפים עם הביצועים הגרועים ביותר העריכו את עצמם ברמה גבוהה מאוד - מעל הממוצע. לעומת זאת, המשתתפים שהשיגו תוצאות גבוהות העריכו את יכולותיהם פחות ממה שהיה בפועל.

זה בעצם אומר, בהנחה שאתם בני אנוש, שבתחומים שבהם אתם פחות מנוסים ופחות מכירים – אתם מעריכים את עצמכם יתר על המידה, ואילו בתחומי העיסוק שלכם שאתם מיומנים בהם מאוד – אתם נוטים להערכת חסר.

זה קורה לנו הרבה בחיים, ואני בטוחה שאתם יכולים לחשוב על דוגמאות שבהן לקחתם על עצמכם פרויקט בתחום שאתם פחות שוחים בו, וחשבתם שיש לכם את מה שצריך כדי להיכנס פנימה; וכשנכנסתם יותר ויותר לעומקם של הדברים - גיליתם את הפערים והדברים הרבים שהיה עליכם ללמוד ולהשלים כדי לבצע את המשימה היטב. ככל שאנחנו מכירים משהו פחות – אין לנו את הכלים להבין מה חסר לנו. וככל שאנחנו לומדים ונכנסים יותר לעומק לנושאים – רק אז אנחנו מבינים כמה לא ידענו. קל לנו יותר להסתכל על נקודות קריירה מהעבר ולומר: "לא ידעתי אז כמה אני לא יודע".

כשאנחנו מסתכלים על העבר, במבט לאחור, קל לנו לומר שלא ידענו כמה אנחנו לא יודעים אז, כי זה לא פוגע באגו שלנו. מובן שהיום המצב הוא שונה, היום אנחנו כבר יודעים ומבינים, ולכן, זה משפט שקל לנו להכיר בו במבט לאחור, על העבר.

הבעיה היא, שאנחנו לא מניחים שאנחנו עכשיו, ממש ברגע זה כשאתם קוראים את המאמר, בדיוק באותו מצב, ובעוד 5 שנים נסתכל לאחורה על הזמן הנוכחי ונאמר עליו: "לא ידעתי כמה אני לא יודע".

אז עכשיו כשברור לנו מה האפקט ואיך הוא משפיע עלינו, בואו ננסה להבין איך הוא קשור לעולמות הניהול.

מה קורה בהנהלה?

בניגוד לצוותים אחרים בארגון, צוות ההנהלה מורכב מאנשים שמגיעים מדיסיפלינות שונות, ולכל אחד יש סט ייחודי של ידע ומיומנות, בתחום שעליו הוא אמון. צוות ההנהלה מטבעו, בניגוד לצוותים אחרים שמורכבים מבעלי תפקידים שנמצאים באותו תחום (כמו מנהלי מוצר בצוות מוצר, מהנדסים בצוות פיתוח או אנשי מכירות בצוות מכירות), מורכב מבעלי תפקידים שונים, שכל אחד מהם אחראי על תחום אחר בחברה: מכירות, פיתוח, מוצר, כספים וכן הלאה. 

כשאנחנו יושבים יחד בצוות – אנחנו קבוצה שיש לה משימה לנהל את הארגון ולהוביל אותו להצלחה. אנחנו חווים דעה על מה שקורה במחלקות אחרות, על הבחירות, העשייה, ההחלטות והביצועים. השיח הזה הוא לא רק מבורך – אלא קריטי וחשוב להצלחת הארגון. אנחנו חייבים את השיקופים, הפידבק וזוויות הראייה השונות כדי לאתגר ולשפר את עצמנו, ולקבל החלטות טובות יותר כל הזמן. היכולת של אנשים לראות מבחוץ את העשייה שלנו, תוך כדי שיש להם הקשרים אחרים - מועילה מאוד. אני אגדיל ואומר שאני מאמינה שבצוות הנהלה זו אפילו חובה. העניין הוא, שאנחנו מחזיקים את אפקט דאנינג-קרוגר הזה, ואז הרבה פעמים הדעה שלנו, בנושאים שהם לא התחום שלנו, מובאת לשולחן במקום כדעה – כעובדה: אמירה ברמת סמך וביטחון גבוהה מאוד, עמדה נחרצת, כמעט "אמת".

שם, הדברים מתחילים להסתבך. הצד המבקר דוחף שיעבדו וישנו דברים לפי עמדתו, והוא מתוסכל כי הדברים לא קורים ("זה לא אמור להיות מסובך, אני לא מבין הרבה אבל אני מבין מספיק בשביל לדעת שבמצב כזה – זה מה שצריך לעשות. אני לא מבין למה זה עוד לא קרה") ואילו הצד המבוקר – מרגיש מותקף, ומתוסכל מזה שאנשים שלא מבינים את כלל התמונה והשיקולים שהוא צריך להתמודד איתם לוחצים עליו לפעולות, כשהוא פשוט מרגיש "שאין להם מושג מה הם אומרים". הסיטואציה הזו נפיצה ואם היא עוברת גבולות – היא יכולה ממש להוביל לתחושות קשות של תרעומת ותסכול משני הצדדים, עד ממש לחוויה של כל צד ש״לא סופרים אותי". משם, חוסר המוכנות להקשיב וההתבצרות של כל צד בעמדתו רק מעמיקה.

אז מה עושים? הנה כמה אפשרויות:

הגדרת חוזה קבוצתי לפידבק: אנחנו משקיעים הרבה זמן בהבנייה של תהליכים שונים בצוות ההנהלה, וההבנייה של התהליך שמדבר על איך עובר פידבק בקבוצה היא חשובה לא פחות. כללים ברורים ומובנים לכולם בנושא הזה יכולים לשנות פלאים את השיח ליד השולחן.

אז מנסחים יחד עקרונות למתן פידבק בקבוצה, למשל: איך מעבירים אותו? מה הציפיות שלנו כלפי פידבק שמתקבל בקבוצה? איך מוודאים שכל פידבק מלווה בענווה ובתחושת האפשרות שאולי הוא אינו מדויק? וכיצד מעניקים קרדיט לצד השני, שאמון על הנושא ושיש לו נקודת מבט מקצועית? 

הרי, מצד אחד אנחנו רוצים לשמוע מה אחרים אומרים אבל גם רוצים להיות מסוגלים לענות מבלי שזה ייתפס כהתגוננות ופוש בק. אז צריך שיהיו לנו כללים גם לאיך נותנים פידבק בקבוצה, וגם לאיך מקבלים פידבק.

אפשר למשל להחליט שכשנותנים פידבק הוא צריך להיות כזה שנמנע מהכללות ומתייחס לנקודות ספציפיות וממוקדות. כלומר, הפידבק צריך כמה שיותר להתמקד בעובדות ובאירועים, לא באנשים, ולהיות קונסטרוקטיבי וממוקד מטרה. וגם, לנסות לגבות הצעות בעובדות, כדי להימנע מהיסחפות לדעות לא מבוססות. ככל שהשיח מבוסס על נתונים ועובדות, האפקט מתמתן וקל יותר לקדם שיחה עניינית משני הצדדים.

מהצד השני - איך מגיבים לפידבק? אפשר לסכם שיש חובה להקשיב לפידבק שמתקבל וממש להגדיר כללים לתשובות. מלמדים את הצוות להבחין בין תגובה מתגוננת לבין מתן קונטקסט, ומעודדים ענווה מהצד המקבל – לזכור שמישהו מבחוץ עשוי לראות דברים שנסתרים מעיניו וחובה לשקול זאת.

העלאת מודעות לאפקט דאנינג-קרוגר: משתפים את חברי ההנהלה בתופעה של אפקט דאנינג-קרוגר ומגבירים את המודעות להטיות הטבעיות שעלולות להשפיע עליהם. הכרה במנגנונים הפסיכולוגיים האלו תסייע לכולם לפעול בזהירות רבה יותר ותקל על ניהול דיונים.

מעורבות צד ג' להנחיית השיח: מביאים צד שלישי ניטרלי, שיכול לסייע בגישור ולהתמקד בפתרון נקודות קונפליקט שבהן כל צד נוטה להתבצר בעמדתו. צד ג' זה יוכל לעודד שיח פתוח ולפרק מתחים במקומות רגישים. אני יודעת שהרבה פעמים זה מרגיש מוזר להביא צד שלישי לשיחה. ״אנחנו לא צריכים שיחת טיפול זוגי וגישור״. אבל לפעמים צד ניטראלי שלא מעורב בנושא, יכול לעזור להפוך את השיח מרגשי לענייני. 

מסכמים

אפקט דאנינג-קרוגר פוגש את כולנו, פעמיים: פעם אחת כמי שמניח שהוא יכול ויודע יותר טוב ממה שזה באמת; ופעם שנייה כמי שמעריכים את יכולותינו בהערכת חסר. זהו פתח להמון מצבים שאנחנו בקלות יכולים לצאת מהם מופסדים. להכיר אותו זה צעד ראשון כדי שנוכל לשים לב כשהוא מרים את ראשו; וצעד שני זה לנסות להכניס למצבים האלה קצת ספק עצמי וקצת ענווה, שהם הבסיס ללמידה מתמשכת והתפתחות, וגם יאפשרו לנו לנהל שיח פורה יותר עם המנכ"ל שלנו, עם הקולגות שלנו, ולא פחות חשוב מזה – עם עצמנו.