שלושה טיפוסים שלא צריכים להיות בצוות שלנו

מעדיפים להאזין?

מיהם שלושת הטיפוסים, שלא כדאי שיישארו אצלנו בארגון?

במאמר הזה אני רוצה לדבר על 3 טיפוסים של עובדים, שלא כדאי שיהיו אצלנו בארגון. לא כדאי - אבל הרבה פעמים הם שם, מפני שהם נהנים מחסינות של אפקט בשם שנאת הפסד ומה שהוא מייצר אצלנו.

אני מניחה שיצא לכם לשמוע על האפקט הזה: שנאת הפסד, מדברים עליו הרבה בעולמות של פיננסיים, השקעות וקבלת החלטות. אני גם ארחיב עליו בהמשך. אם שמעתם על האפקט הזה עד עכשיו, זה כנראה היה במסגרות האלה, אבל השוס במאמר הזה הוא לא על האפקט עצמו, אלא דווקא על החיבור שלו לניהול, וליתר דיוק, לפשרות הניהוליות שאנחנו עושים ביחס לעובדים שלא כדאי לנו להשאיר בארגון.

תכירו את סוגרי הפינות הבינוניים, הגאונים הבלתי נסבלים, ושואבי האנרגיה: אלו הם שלושה טיפוסים שאנחנו מכירים, אנחנו יודעים שהם לא עושים לנו טוב בטווח הארוך - לא לנו, לא לצוות שלנו ולא לארגון - אבל אנחנו מעדיפים ״ליהנות״ מהרווח המיידי הקטן שלהם, מאשר להפסיד אותם בטווח הקצר לטובת רווח עתידי גדול בהרבה.

1. סוגר הפינות הבינוני

סוגר הפינות (שידוע גם בשמו השני ״בינוני״) זה ההוא שמייצר למנהל "שקט". הוא לא יוזם, לא מתפתח ולא מאתגר אף אחד, אבל הוא גם לא טועה בצורה דרמטית, ופשוט עושה את המינימום הנדרש. מדובר באדם שמחזיק את המערכת במקום ואנחנו שומרים אותו מתוך פחד שאם הוא יילך, היעדרותו תיצור עומס נוסף, אבל בפועל, הוא פוגע בדינמיקה הצוותית וכי הוא עושה פחות מכולם, כמו משקולת, מונע מהארגון להתרומם.

מי מאיתנו לא נתקל בטיפוס כזה? הוא לא מבריק כמעט אף פעם, אבל הוא גם לא מפשל באופן בולט. הוא לא מעורר סנסציות חיוביות או שליליות. במילים אחרות, הוא “בינוני”, אבל כזה שמייצר למנהל שלו “שקט”, בדרך כלל באיזור ספציפי וצר. רוצים דוגמא? תכירו את אלעד.

כשישבתי עם הדס, מנהלת בכירה בעולמות המוצר לנתח את הצוות שלה במסגרת תהליך הערכת ביצועים ובחינה של הטאלנטים בארגון, היא סיפרה לי בין היתר על אלעד. “אלעד אחלה, לא צריך להתעכב עליו, הוא מייצר לי שקט,” היא אמרה, וזה ישר הרים אצלי את האנטנות. המשפט הזה, שמבחוץ נשמע כמעט אידיאלי, הוא לעיתים קרובות מסווה לבעיה עמוקה יותר. שאלתי אותה: “מה זה אומר, שהוא מייצר לך שקט?” הדס ענתה: “הוא עושה את העבודה שלו. לא מתבלט, לא מעלה בעיות, ובזכותו אני פנויה להתעסק בדברים אחרים.” כמובן שלא שחררתי. זו הזדמנות נהדרת לחפור לעומק. כי “השקט” הזה הוא בעצם ביטוי לבינוניות מתמשכת. כשחפרנו קצת יותר, הסתבר שאלעד לא יזם שום דבר חדש בשנה האחרונה שייצר אימפקט על הארגון של הדס, לא התפתח ולא תרם ערך ייחודי. הוא פשוט “שם”, עושה את המינימום הנדרש ממה שצריך.

עובדים כמו אלעד יוצרים תחושה של ביטחון מדומה. הם לא מאתגרים את המערכת, אבל הם גם לא מקדמים אותה. הם נהנים מהסטטוס-קוו כי המנהלים מפחדים מהחלופות. “אם נפטר אותו, מי יסגור לי את הפינה הזאת?” שואל המנהל את עצמו, ונשאר תקוע. 

״בינתיים״ זה הדבר הכי קבוע שיש.

תחשבו על הארונית שקניתם ל“בינתיים”, כשעברתם מתישהו דירה. היא לא מה שחלמתם, אבל היה צריך שם משהו והיא לא היתה יקרה. סגרה פינה.  אז קניתם אותה ושמתם בה את מה שצריך, והיא שם. ממלאת את מקומה בכבוד. וככל שעובר הזמן, אתם זוכרים שפעם חלמתם על משהו אחר שם, אבל, היא עושה את העבודה, אז למה בעצם להחליף אותה? למי יש זמן וכוח וחשק להשקיע עוד כסף? הבעיה היא שרהיטי ה“בינתיים” הופכים לקבועים. והמשפט האהוב עליי: בינתיים זה הדבר הכי קבוע שיש. עובדים של “בינתיים” הם בדיוק כמו הארונית הזאת. הם ממלאים פונקציה בסיסית, אבל מונעים מהארגון שלכם לגדול ולהשתדרג. הם לא מה שחלמתם עליו והתאימו כשהייתם צריכים לסגור פינה, אבל הם גם לא מה שצריך כדי באמת לעשות קפיצה. והם תופסים עם התקן שלהם את הכיסא של מי שבאמת יכול היה לעשות שינוי, ולעוף אתכם לגבהים חדשים. במידה רבה, הם מעכבים אותנו, אבל אנחנו עיוורים לראות את זה. בהנחה שאתם לא באיזה ארגון דמיוני שיש בו משאבים בלתי מוגבלים ותקנים בלי סוף, כל מי שיושב על כיסא, תופס אותו במקום מי שיכול היה בפטנציאל לשבת עליו. ואם מי שיושב לכם על התקן הוא בינוני, הוא תופס את התקן של המצויין שיכול היה להיות שם במקומו.

2. הגאון הבלתי נסבל

הגאון מביא ערך מקצועי יוצא דופן. כשהוא עושה עבודה יצרנית -  זו יצירת אומנות; כשיש תקלה - הוא הראשון שמוצא פתרון. הוא מכיר היטב את הארגון או המערכות, או שיש לו כישרון מופלא. אבל, אישיותו מקשה על שאר הצוות (ניסוח מכובס ומנומס שלי, הרוב פשוט יגידו שהוא *****). הוא מתנשא, מתעקש לעשות דברים בדרכו ומרבה ליצור תחושת אי-שוויון ויכול ממש גם להרעיל את האווירה. אנחנו משאירים אותו מתוך אמונה שהוא בלתי ניתן להחלפה ושהערך שלו הוא קריטי לארגון, למרות המחיר שאנחנו יודעים שאנחנו משלמים.

ה- Genius Asshole הוא טיפוס שמרגיש מעל כולם. הוא מבין שהוא טוב יותר, ולכן מצפה שכולם יתאימו את עצמם אליו. זה יכול לבוא לידי ביטוי בכך שהוא דוחה בקשות בצורה מזלזלת, יוצר תחושת אי-שוויון בצוות, אנשים לא מרגישים נוח לפנות אליו, או כשהם עושים זאת - הם אמנם מקבלים תשובה, אבל הם כנראה מרגישים עם עצמם פחות טוב ומוקטנים ממה שהרגישו לפני שפנו אליו. הוא משאיר את שאר האנשים מותשים רגשית, ומלאי סלידה. התוצאה? במקום צוות מגובש, יש צוות מפורק. עצם העובדה שאנחנו חוששים לשחרר אותו, והוא נשאר, מעבירה גם מסר בעייתי וסותר לשאר האנשים: מצד אחד אנחנו אומרים שהתרבות שלנו חשובה: כל הערכים האלה שאנחנו מדברים עליהם של שיתוף פעולה ותקשורת הם המצפן לאיך לעשות את הדברים פה בחברה. אבל בפועל -אנחנו מעבירים את המסר דה פקטו: ״דעו לכם שאם אתה טוב, ממש מצויין - - אתה יכול לרמוס את כל הערכים האלה כי הם פשוט לא חשובים כמו להיות מצויין מאוד״.

האמת היא, שתמיד, אבל תמיד, ארגונים מתאוששים מהבור שנוצר כשהם משחררים את ה-Genius Asshole, עוד לא קרה לי שראיתי מנהלים שלא גילו בדיעבד, אחרי שהם שיחררו, שהארגון יכול להמשיך להתקיים, ואפילו לשגשג, ביום שאחריהם. נהפוכו, הרווחה וההקלה שנוצרת אצל כל האנשים שהיו מעורבים איתם באינטראקציות מורגשת בענק, ולא פעם עולה דווקא השאלה ההפוכה ״איך לא עשינו את זה קודם?״. 

צוותים עם דינאמיקה חברתית טובה משיגים תוצאות גבוהות יותר מצוותים עם חברי צוות סופר-מוכשרים אך בעייתיים חברתית. הערך של “שחקן צוות” גבוה בהרבה מכישרון אינדיבידואלי.

3. האנרג'י דריינר (שואב האנרגיה)

שואב האנרגיה הוא הטיפוס שמותיר אתכם מותשים אחרי כל אינטראקציה. אנחנו חוששים להיפרד ממנו כי “הוא עושה את העבודה שלו”, אבל המחיר האנרגטי שהוא גובה מהמנהל (וגם מהצוות) עצום, ומשפיע ישירות על התפוקה והמורל. מחיר אנרגטי קשה למדוד, אז אנחנו לא מודדים אותו, אבל זה לא אומר שהוא לא שם.

הרמז הראשון שיש לכם שואב אנרגיה הוא שאתם יוצאים מפגישה איתו, במקום להיות מוטענים ומלאי אנרגיה לעשות דברים, אתם מרגישים עייפים, מותשים ומרוקנים.

שואבי האנרגיה גובים מחיר יקר מהארגון, לעיתים קרובות בלי שאף אחד שם לב. 

קודם כל מהמנהל: הוא מוצא את עצמו מבזבז שעות יקרות. או שזה בשיחות איתם – לעיתים כדי להרגיע אותם, או שזה עם חברי צוות אחרים כדי לתקן את הנזקים שהם גורמים, ולעיתים פשוט עם איזה צד ג׳ כדי לנסות לחשוב ולפענח איך כדאי להתנהל איתם. כל שיחה עם אנרג׳י דריינר לא נגמרת במפגש עצמו, אלא משאירה שובל ארוך של תסכול שמלווה את המנהל במשך שעות, גוזל ממנו זמן ואנרגיה שהיו יכולים להיות מוקדשים לקידום פרויקטים או טיפוח שאר הצוות.

עבור חברי הצוות האחרים, המחיר שונה אבל לא פחות כבד. הם נאלצים להתמודד עם גישה שלילית, דרמות מיותרות, או התנגדויות לכל יוזמה חדשה. שואבי האנרגיה מתפקדים כמו ענן כבד שמרחף מעל כל דיון צוותי, מורידים את המורל, מקשים על שיתוף הפעולה ומכניסים את כולם לאווירה של "למה לטרוח?" ״ואולי פשוט לא ניכנס לזה״. חלק מהעובדים אפילו מתחילים להימנע מאינטראקציות איתם, מה שפוגע במעגלי התקשורת הקצרים והיעילים שאתם רוצים לייצר ובדינמיקה הקבוצתית וביכולת של הצוות לעבוד בצורה הרמונית.

שואבי האנרגיה מגיעים בשלל צורות וגוונים, אבל כדי לעזור לכם לזהות אם יש לכם בצוות שואב אנרגיה (אם אתם עדיין לא בטוחים) מיקדתי לכם את הארבעה הכי נפוצים שתיתקלו בהם. שימו לב שלא משנה מה מקור ההתנהגות שלהם, התוצאה זהה – הם משאירים אתכם מותשים ומרוקנים, בעוד שהם עצמם לרוב ממשיכים באותו הקצב.

(דיסקליימר: לטובת הבהרת הנקודה קצת הקצנתי, זה ברור, נכון? אף אחד הוא לא רק כזה או רק כזה. יש פה ספקטרום, וכמובן לטובת ההסבר, לקחתי את הקצוות). 

המתלונן הסדרתי תמיד מוצא על מה להתלונן, ומה לא טוב. מבחינתו - הכל לא מספיק טוב. זה יכול להיות הקפה, המזגן, הרעש בחדרים, קצב העבודה על הפרויקט, השינויים התכופים, ההחלטות לעבוד על הדברים הלא נכונים - לא משנה מה, הוא יתלונן. אתם יכולים למצוא את עצמכם מבלים זמן רב להראות לו את ״חצי הכוס המלאה״, או לנסות לתת לו פתרונות זמינים לבעיות שהוא מעלה - זה לא ישנה את העובדה שהוא עדיין יתלונן. השיחות איתו ארוכות והרבה פעמים מרגישות שהן לא מובילות לשום מקום. מדובר בנגן שחוזר על אותה מנגינה צורמת של תלונות, עד שלבסוף אף אחד לא רוצה להקשיב.

הדרמה קווין תמיד יצליח להפוך כל בעיה קטנה למשבר לאומי שדורש צוות ניהול משברים. הוא מוציא דברים מפרופורציות, והרבה פעמים עושה את זה בליווי חוויה רגשית עוצמתית שגוררת הרבה תשומת לב, אל תדמיינו דווקא את אלה שצועקים ומנופפים בידיים, זה גם יכול להיות בשקט. כשהוא בברייק דאון כזה, הוא סוחט אנרגיה מכל מי שסביבו ומוכן להקשיב, בין אם מדובר באנשים שחווים אמפתיה למצב ובין אם מדובר באנשים שמנסים לעזור לשנות. כל אפיזודה כזו דורשת מכם ניהול לא רק שלו, אלא גם של כל האנשים שהוא ייצר אצלם אפקט מצטבר שדורש ניהול.

המתנגד העקשן הוא זה שיסרב לכל שינוי, הצעה חדשה או פתרון. לא משנה עד כמה ההצעה טובה או עד כמה היא מתאימה לצרכים, הוא ימצא דרך להתנגד. הוא כמו סלע ענק שחוסם את הזרימה, ולעיתים קרובות גורם לפרויקטים להתעכב או אפילו להיעצר במקום. הוא הרבה פעמים פועל בשם הרציונאליות, ואתם מוצאים את עצמכם מבלים שעות רבות בשיחות רציונאליות מתוך רצון לכבד, ולשמור על ארגון שמקשיב לקולות השונים, ואתם גם רוצים לקרב אותו אליכם לטובת השינויים שאתם רוצים ליישם, אבל הן לא בהכרח עוזרות, הן לא מסתיימות אף פעם בשינוי דעתו, וובעיקר מביאות אתכם להתשה כוללת ובצורך לכפות את דעתם מתוך סמכות. 

הקורבן הנצחי הוא זה ש״קורים לו דברים״. הוא מסכן, ומבחינתו זה תוצר של הנסיבות, של הקולגות או של המנהל. זו אף פעם לא אשמתו, אין לו שם באמת אחריות ואין לו יד ורגל בדברים שקרו לו. הוא מחפש אמפתיה ותמיכה (ואם הוא טוב בזה, הוא יגזול הרבה שעות עבודה מכם ומהצוות, מקשיבים לו ומחזיקים את ידו, מעודדים, מנחמים ומנסים לעזור). בהתחלה אנשים רוצים לעזור כי ממש מאמינים שנגרם לו עוול, אבל לאורך זמן הצוות מוצא את עצמו מתיש את כוחותיו בניסיון לתמוך בו, ללא תועלת ממשית. הוא לא רוצה להתמקד במעגל ההשפעה שלו ובאופן שבו הוא יכול לשנות את פני הדברים, ונשאר בעמדה מתקרבנת אל מול העולם.

אם אתם מתמודדים עם שואבי האנרגיה, אתם בטח חווים תחושה של תסכול וחוסר אונים. במקום לנהל מתוך אסטרטגיה וחזון, אתם נגררים לתגובות אד-הוק, מנסים לכבות שריפות במקום לקדם את הארגון או פשוט נשחקים בשיחות ארוכות שנראה שאין להן תוחלת. השחיקה המצטברת עלולה להוביל לתחושת ריקנות מקצועית, כאילו הזמן שלכם מושקע במעגל אינסופי של בעיות ללא פתרון. לשחיקה הזו יש מחיר גבוה.

זה נכון גם עבור הצוות שלכם, ההתמודדות היא רגשית וחברתית. שואבי האנרגיה מצליחים פעמים רבות לזרוע תחושת אי-נוחות ולשבור את הזרימה הטבעית של העבודה. כאשר קולגה אחד כל הזמן מתלונן, יוצר דרמות או מסרב לשתף פעולה, שאר הצוות נאלץ להקדיש זמן ואנרגיה כדי להתמודד איתו, במקום להתמקד במשימות ובמטרות המשותפות - בתכלס, לעבוד.

למה זה קורה?

במסגרת חיבתי הרבה לתחום העיסוק שלי, לצד גיבורי תרבות של צעירותי התברגו שם בקלות כהנמן וטברסקי. ב-2005 יצאה בישראל המהדורה של הספר ״רציונאליות, הוגנות ואושר״, שקראתי בשקיקה כאילו היה מדובר בלא פחות מפרוזה מסעירה (אם עוד לא יצא לכם לקרוא - ממליצה בחום).

מחקריהם החלוציים, שגם זיכו את כהנמן בפרס נובל לכלכלה ב-2002 (טברסקי נפטר לפני כן), הגדירו לראשונה את המושג שנאת הפסד ("Loss Aversion") בשנות ה-70 וה-80, והדגישו עד כמה הוא משפיע על קבלת החלטות יומיומיות, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית. המושג מבטא תופעה פסיכולוגית וכלכלית שמתארת את הנטייה האנושית לחוות את הכאב שבהפסד - באופן חזק יותר מאשר את השמחה ברווח.

הם הגו תיאוריה על "פרוספקט" (Prospect Theory), שעסקה באופן שבו אנשים מקבלים החלטות בתנאי אי-ודאות. במסגרת ממצאיהם הם מצאו שאנשים לא פועלים בצורה רציונלית כפי שמודל הכלכלה הקלאסי מניח. הם חשפו תופעה משותפת לכל בני האדם: אנחנו נוטים להעריך יתר על המידה את ההפסד שאנחנו עשויים לחוות בטווח הקצר, וממעיטים בערך הרווחים שיכולים להגיע בטווח הארוך.

כמו כל בת אדם סבירה, גם אני נקרעת כל יום מחדש, באינספור מצבים מול הדילמה של לעשות משהו שיש לו ערך עתידי גדול, לבין ליהנות ממה שמתחשק לי עכשיו, גם אם בפועל - הרווח שלו הוא קטן יותר. כל מכונת כביסה שצריך לקפל מול עוד כמה דקות בטלפון לראות אנשים אחרים מקפלים כביסה, כל פרוסת עוגה במקום תפוח, כל שעה נוספת בבוקר להמשיך לישון עם הסנוז במקום לקום להתחיל יום ולתקתק משימות. 

זה ברור היום לכולם, נכון? אנחנו בוחרים בצורה לא רציונלית לבזבז עכשיו מאשר לחסוך לאחר כך, וזה נכון גם בעבודה - אנחנו בוחרים להחזיק עובדים בינוניים במקום להיפרד ולגייס מחדש עובדים חזקים יותר. 

שנאת הפסד קיימת משתי סיבות עיקריות: הראשונה היא אבולוציונית: באופן היסטורי, ההישרדות שלנו הייתה תלויה ביכולת להימנע מסיכונים והפסדים קטסטרופליים: הפסד של משאבים חיוניים, זמינים ומידיים, כמו מזון או מחסה היה יכול להיות הרסני. לכן, אנחנו מאוד חוששים מהפסד. הסיבה השניה נעוצה ברגש: הפסד מעורר אצלנו תגובות רגשיות חזקות יותר מרווח. הכאב שאנחנו חווים בהפסד, הוא עוצמתי יותר עבורנו מהשמחה שאנחנו חווים ברווח. כאשר אנו מפסידים, מופעלות תחושות של חרטה, אשמה ותסכול שמובילות אותנו להעדיף את המוכר והבטוח, על פני האפשרות של רווח.

העלות המיידית מלחיצה אותנו

הרבה מנהלים מוצאים את עצמם תקועים עם טיפוסים בינוניים בתוך הצוות שלהם. למה? כי המחשבה על העלות המיידית של החלפתם מכריעה כל החלטה הגיונית אחרת. אלה טיפוסים שנהנים מחסינות שנובעת מפחד. כמה פעמים שמעתי מנהלים אומרים לי: אם אני אפטר אותו, ייקח לי לפחות שלושה חודשים למצוא מישהו אחר, ועד שאני אכניס אותו לתפקיד זה עוד שלושה חודשים עד שאני אראה ממנו משהו - זה בטוטאל ייקח חצי שנה, ואני לא יכול עכשיו לספוג חצי שנה כזו, אני לא יכול להרשות לעצמי את הזמן הזה עכשיו״. וככה, טיפוס בינוני נשאר בצוות שלו, למרות ההשפעה המצטברת שלו על הצוות והארגון. אין מה לעשות, אנחנו יצורים שרואים יותר בקלות לטווח הקצר מהטווח הארוך, בגלל זה אנחנו מתקשים להשקיע השקעות ארוכות טווח, לא רק עם הפיננסים שלנו, אלא גם עם העובדים שלנו.

באופן טבעי, מנהלים גם עושים לזה רציונאליזציה - כלפי עצמם וכלפי חוץ: לא להיפרד עכשיו מטיפוס בינוני זה המהלך הנכון לחברה, לביזנס. מסבירים שעכשיו אולי הטיפוס הזה הוא לא טופ סטאר, או שהוא מגיע עם איזה תג מחיר, אבל הוא בעל ערך/ מוריד מהם חלק מהעבודה, אחראי על דברים שרק הוא עושה - ואם נוציא אותו מהארגון - זה ייפול עליהם (רציונאליזציה שתמיד עובדת, כי אף אחד בארגון לא באמת ״לא עושה כלום״ ולא מועיל לחלוטין). ההמשך אומר שאם המנהלים יצטרכו להתמודד עם היעדרו, הביצועים שלהם עצמם ייפגעו, ומה שהם עושים חשוב ובעל ערך הרבה יותר להצלחת החברה. או עוד רצינואליזציה חביבה ונפוצה: ״אם הוא לא יעשה עכשיו את העבודה הזו, הביזנס ייפגע יותר מאשר אם מישהו אחר יגיע ויעשה אותה אולי טוב יותר ב-10%-15%, וזה לא שווה את מחיר ההחלפה.

הערכת יתר של הפרידה או של העלות שתהיה בהכנסת אנשים חדשים לתפקיד , וכמה זמן ייקח לראות מהם ערך ולחזור למצב האיזון הבסיסי (ואנחנו כמעט תמיד נוטים להערכת יתר בהקשר הזה) מייצרת אצל מנהלים את הפחד לעשות שינויים, כי הם רואים את המחיר המיידי שהם משלמים, ומעדיפים ״לייצר שקט״. הטיפוסים הללו הם מבצעים את תפקידם, אבל הם מגיעים עם מחיר, ובפועל הם תוקעים את ההתקדמות של הצוות כולו.

שנאת ההפסד שלנו גורמת לנו להעדיף את המוכר והבטוח, גם אם הוא מעכב. אנחנו מתמקדים בעלות המיידית של השינוי במקום ברווחים העתידיים, מה שמוביל לשמירה על פשרות שלא משרתות את הארגון. 

אז מה עושים? מתגברים על הפחד 

אין פה איזה פרקטיקה מורכבת של ״איך עושים את זה״. בין אם אלה סוגרי הפינות, הגאונים הבלתי נסבלים או שואבי האנרגיה - אם ברגע של כנות עם עצמכם אתם יודעים שיש לכם את הטיפוסים האלה אצלכם ואתם מוצאים את עצמכם מזדהים עם מה שכתוב פה, אני ממש מזמינה אתכם להסתכל להטיה של שנאת הפסד בעיניים - ולעמוד מולה באומץ. 

לא לוותר לעצמנו, להפסיק לחיות בפשרה ולפעול ולנהל גם את העתיד. ולא רק להשתמש בסיסמאות של: ״ניהול ללא פשרות״ ו״שאיפה מתמדת למצוייינות״, אלא גם לעמוד מאחוריהן במקום שבו זה אולי לא הכי כואב, אלא דווקא במקום שהפשרות היומיומיות שלנו מייצרות את הבינוניות הכי גדולה. כי השאלה היא לא "כמה זמן ייקח להחליף אותו?" אלא "כמה נזק ייגרם אם הוא יישאר?" או ״מה אני ארוויח אם יהיה פה מישהו אחר, טוב יותר?״

ניהול זו לא משימה פשוטה, והוא דורש מאיתנו לקחת החלטות שהן לא רק לטווח הקצר. כנות עם עצמנו וצעדים אמיצים יכולים להיות ההבדל בין צוות מתפקד וסביר, לצוות מרהיב ומוביל.